Minister üle oma varju ei hüpanud ehk minu kogemus töövarjuna

Noored Kooli liidri- ja vilistlasprogrammi koordinaator Sandra Lillemaa käis esmaspäeval ja neljapäeval haridus- ja teadusminister Tõnis Lukase töövarjuks ning jagab allpool järgmise nädala Pooltevahetust silmas pidades tekkinud muljeid, mõtteid ja soovitusi. Aitäh Sandrale ja järgnevalt ongi sõna tal:

Minu töövarjupäev oli omaalgatuslik ettevõtmine, mis kantud isiklikust huvist Eesti hariduspoliitika vastu ning seotud ka mu tööga. Ehk nagu kirjutasin ministrile paar kuud tagasi saadetud kirjas: “Eesmärgiks on eelkõige saada vahetut kogemust ja inspiratsiooni Eesti hariduse juhtimisest tipptasemel, kuid samas uuendada ka Noored Kooli ning ministeeriumi vahelist koostööd.” Nüüd, olles veetnud ministriga poolteist päeva, on aeg hinnata nende eesmärkide saavutamist.

Esmaspäeva mahtusid kaks Riigikogu komisjoni istungit, koosolek vene kogukondade esindajatega, vastamine Riigikogu liikmete arupärimistele ja intervjuu Postimehele. Et samale nädalale sattus ka ametlik töövarjupäev, sain ma lisaks osaleda koos teiste ministrite töövarjudega neljapäevasel valitsuse istungil ning sellele eelnenud IRL-i fraktsiooni eestseisuse koosolekul, kus erakonna ministrid oma seisukohtades kokku leppisid.

Kas kuuldu-nähtu inspireeris? Pigem mitte. Üldiselt ei tekkinudki erilisi emotsioone – ei häid ega halbu. Koosolekutel toimuv oli ootuspärane. Ning ehkki haridus- ja teadusminister paistis silma oluliselt sisukamate sõnavõttudega kui mitmed tema koalitsioonikaaslased ja opositsiooni esindajad, võib öelda, et kuuldud arutelude käigus räägiti palju, kuid öeldi vähe.

Et ministri päevakava oli äärmiselt tihe, nii et isegi lõunapausiks jäi vaevu pool tundi, siis kahjuks ei jäänud aega temaga tõsisemalt haridusteemadel rääkida ja küsida küsimusi, mis mind tõeliselt oleksid huvitanud. (Tundus kohatu uurida näiteks: ”Mis on teie visioon Eesti üldhariduse tulevikust”, kui minister ühelt koosolekult teisele kiirustab või sööklas sülti sööb.) Samal põhjusel ei rääkinud me eriti ka Noored Kooli aktuaalsetest ülesannetest või tulevikuplaanidest.

Eelnevast üsna pessimistlikust kokkuvõttest ei maksa siiski järeldada, justkui ma ei peaks töövarjupäeva õnnestunuks. Otse vastupidi – kuigi eesmärgid, mille algul seadsin, jäid pigem saavutamata, on saadud kogemus minu jaoks väga väärtuslik.

Kaks päeva Riigikogus ja Stenbocki majas olid huvitavad seetõttu, et olin pidevalt aktuaalsete sündmuste keskel. Nägin nii Andres Siitanit kui Laine Jänest vahetult enne vallandamisskandaali puhkemist, kuulsin Juhan Partsi ja teiste ministrite emotsioone päeval pärast Marika Priskele kahtlustuse esitamist, kogesin ööistungist väsinud riigikogulaste meelepaha opositsiooni venitamistaktikast ja viibisin valitsuse istungile järgnenud pressikonverentsil, mille kajastus oli meediaväljaannetes üleval veel enne, kui Toompealt kesklinna jõudsin.

Samuti sain oluliselt selgema pildi sellest, missugust tööd haridus- ja teadusminister teeb ning et lisaks haridusele ja teadusele peab ta juhtima veel ka noorsootöö, arhiivinduse, eesti keele ja mitmeid teisigi valdkondi. Mistõttu on mulle nüüd paremini mõistetav, et haridusdiskussiooni fookus ei saa kogu aeg olla ainult üldharidusel, mis on kõige olulisem teema mu jaoks. Saadud kogemus pani mõtlema, mis tööriistu ministril üldse on, et tagada igale lapsele Eestis hea haridus ja mis rollis olles oleks kõige suurem võimalus seda mõjutada. Nii et kahtlemata andis töövarjupäev terviklikuma arusaamise haridusvaldkonnast ning mõtteainet edaspidisteks otsusteks isikliku karjääri seisukohast.

Kuid selleks, et teiste kolmanda sektori organisatsiooni esindajate töövarjupäev oleks veelgi edukam ja koostöö seisukohast produktiivsem kui mu oma, soovitan kõigil varjutajatel eelnevalt kokku leppida tunnike vestlusaega oma projektipartneriga, et kiire päeva jooksul oleks siiski aega enda jaoks olulisi küsimusi küsida ja oma valdkonna ülesannete üle arutleda. Head varjutamist!

Pooltevahetuse treiler

Idee: Urmo Kübar, Elina Kivinukk; Teostus: Siim Männik, Janek Karakats

Ja teine natuke lühem-mitteametlikum:


Poetess Leelo Tungla idee viisistas Ivar Must, esitas Silvi Vrait, erkaanile sättis Siim Männik.

Annika Uudelepp: ühiskonna arengu võti on aktiivsel kodanikul

Järgneva intervjuu lühem versioon ilmub juunis järgmises Hea Kodaniku numbris, aga et Poliitikauuringute Keskus Praxis saab 8. juunil kümne aastaseks, olgu siin täies pikkuses loetav, mida kiidab ja mida laidab meie riigivalitsemises, kaasamises ja avalike teenuste teemal Praxise kodanikuühiskonna ja valitsemise programmi direktor Annika Uudelepp, keda tutvustame seekord rubriigis "Nägu nime juurde." Küsis Alari Rammo. Pilt: Karl-Kristjan Nigesen.

Hoiad sa siiani rekordit kui Eesti noorim kantsler?

Jaa, hoian.

Mis sul arus oli? Polnud ju aastatki veel avalikus sektoris töötanud ja kohe tippjuhiks?

Hullumeelne tahe teha Eesti riiki paremaks.

Õnnestus see keskkonnaministeeriumis?

Ma arvan küll. See oli väga motiveeriv, väga vastutusrikas ja suurt isiklikku initsiatiivi nõudev töö. Ma olen siiani täiesti veendunud, et riigiametnik on olla uhke ja hää ning palju on neid ametnikke, kes ei mõtle üheksast-viieni stiilis, vaid tegutsevad tõeliselt säravate silmadega. Sellise seltskonnaga on rõõm koos töötada.

Kust tuleb niisugune enesekindlus, et minna sisuliselt ülikoolist viitsadat inimest juhtima?

Kindlasti on oma roll ka noore inimese teotahtel ja julgusel, aga ma mõtlesin enne otsust ikka kaua. Tegin nimekirjad plussidest ja miinustest ning viimane sai üllatavalt pikk. Aga kui sa leiad endas sisemist tahet töötada Eesti riigi ja ühiskonna heaks, siis sellist võimalust sageli ei teki. Leidsin, et minu tänapäevase riigiteadusliku hariduse taust aitab ministeeriumi edendada ja see oligi väga suureks abiks.

Sind meenutatakse kui kunagi kogu aeg naervat inimest, aga vahel ka kui nõudlikku ja liialt tõsist ametnikku. Nüüd tundud täitsa naeratav jälle.

Enesega rahulolu on väga oluline mis tahes töös. Mõnikord on ikka pingelisemaid aegu ja isiksuslikult on kõik mu töökohad olnud väga arendavad ja väga kiire õppimiskõveraga. Kui ministeeriumi juhtima asusin, küsiti minult, et kui kolmekümneselt on tippjuhi kogemus käes, mida ma siis edasi teen? Ma olin juba enne seda ametikohta selgeks mõelnud, et karjäär ei ole vertikaalne redel, vaid eelkõige võimalus ennast mitmekesiselt arendada ja elada väga lahedat, arendavat ja sisukat elu. Kui end piirata ühe rajaga, olgu see riigiametis või mujal, ei saagi olla nii huvitav ja mitmekülgne. Sa vahetadki radasid ja teostad ennast erinevatel aladel.

Mujal maailmas on paljud riigijuhtimises ja tippäris tegevad olnud inimesed mingil elukaare hetkel jõudnud kodanikuühenduses töötamiseni ja nad hindavad seda ääretult kõrgelt. Näevadki, et vaat see on väljakutse ja sellesse rolli minek ei ole juhuslik, vaid teadlik valik. Võib-olla Eestis pole sellest lihtsalt veel aru saadud.

Nii et avalik sektor ammendus vaid selleks hetkeks ja tabasid endas teadlase kutsumuse?

Sektoripõhine piiritlemine pole ammendumise kriteerium. Väljakutse ei ole asutuse, vaid töö sisu põhine ja kus sa seda teed, on üsna teisejärguline. Praxisesse tulek oli minu jaoks teadlik valik, mille tegin mitme võimaluse vahel kaaludes.

Kui ma oleks teadlane, oleks ma ülikooli läinud, aga ma tahtsin näha riigi toimimist ja sellesse panustada ka kõrvalt. Toimimismustrid riigiasutuses ja tänases töös on muidugi mõnevõrra erinevad. Praxise kogemus on mulle näidanud väga huvitavaid ja märksa paindlikumaid võimalusi, kuidas oma tööd paremini teha. Samuti on mind see töö viinud kokku näiteks kodanikuühendustes töötavate professionaalidega, kellega ma riigiametis töötades poleks kohtunudki, või kui, siis väga põgusalt.

Täna on neid puutepunkte ametnikel küllap rohkem.

Kindlasti. Võrgustikupõhine suhtlemine ja töö tegemise viisid edenevad ja seda ma käsitlesin tükk aega tagasi juba oma magistritöös. Teadsin kõike teoreetiliselt, kuidas ühiskonnamudelid võiksid edasi areneda, aga ma tahtsin seda kogeda. Selles mõttes "lõikasin" Praxise kaudu, et mitte oodata viis või kümme aastat, kuni Eesti avalik sektor sinnani jõuab.

Ka võimalused riigiametis on täna paremad kui mõni aasta tagasi – ametnikud on õppinud mitte üksnes kodanikuühendustega suhtlemist, vaid näevad järjest enam koostöökohti nn teadmustöötajatega, kelleks on ka Praxise meeskond. Minu jaoks on väga oluline töötada tarkade inimestega, ma ei saa seda kuidagi varjata.

Huvitav on see, et ka enne ja pärast mind Praxisesse tulnud inimestest on mitmed öelnud, et nad on teadnud juba enam kui viis aastat tagasi, et tahaks Praxises töötada. Mina mõtlesin seda ka, kui ma ülikoolis töötasin. Ja nüüd ma siin olen.

Teadusest tulles oli sul kodanikuühiskonnast küllap teistsugune arusaam kui keskmisel 25-aastasel riigiametnikul?

Teadsin kodanikuühenduste rollist ühiskonnas, tajusin nende olulisust ja olin väga palju mõelnud võrgustike toimimise peale. Mitte hierarhia ja turu, vaid just võrgustiku. Andsin endale sellest väga hästi aru, kuigi mul ei olnud ühenduste ja nende tegutsemisviisidega väga praktilisi kogemusi.

Keskkonnaorganisatsioonid olid ministeeriumile kindlasti tülikad.

Tegelikult on mul väga hea meel, et keskkonnavaldkonnas tegutsevad tugevad kodanikuühendused. Kui ma ministeeriumisse läksin, räägiti mulle kohe, et nende ja nendega oleme me tülis. Vaikselt hakkasin aru saama, miks – palju oli isikute vahelisi probleeme, aga ka vastastikune rollitaju oli nihkes. Seadsime siis sisse regulaarse ümarlaua keskkonnaühendustele ja see oli väga suur asi. 

Arvan, et see üksnes ei loonud paremat koostöösuhet, vaid ka usaldust, õpetas üksteist paremini tundma. Minul kujunes mitme ühenduse juhiga välja selline koostöösuhe, et kui mingi jama oli tulemas, helistati mulle ja öeldi, et homses lehes on selline lugu – see oli suur usalduse märk, kus nemad teadsid, et mina ei tee selle infoga midagi sellist, mis bumerangina tagasi tuleks ja mina teadsin, et nemad teevad seda konstruktiivse koostöö nimel.

Kolme kuu tagant toimunud ümarlauad ei kulgenud alati rahumeelselt ja konfliktivabalt, aga see oli ikkagi viis tulla kokku ja rääkida asjadest, tekitada sisukam dialoog.

Kas kaasamine tuleks lõpuks kohustuslikuks teha?

Kaasamine ongi kohustuslik. Mõtleme Euroopa Liidu lepingu, põhiseaduse, avaliku teabe seaduse ja paljude muude õigusaktide peale, mis on Eestis tegelikult väga nõudlikud. Nad ei kasuta sõna “kaasamine”, aga väljendavad muude eesmärkide või viiside kaudu, et tuleb teavitada, abistada, läbi rääkida ja kodanikel on õigus oma seisukohti väljendada. Kõige selle juures jääb tehniliseks küsimuseks, et meil pole eraldi määrust kaasamisest. Mõni aeg tagasi ei olnud selleks ka aeg küps, aga võib-olla ühel hetkel on.

Miks siis vastastikku kurdetakse ja näpuga näidatakse?

Mõlemal pool on puudu endiselt oskustest, teadmistest ja väärtustest, mis annavad kokku kompetentsi. Üks asi on teada kaasamise rolli, teine osata kaasata. Kaasamiskoolituste tegemine on andnud kindlustunde, et teemad tuleb lahti rääkida, sest kogemused pole kusagile akumuleeritud, kust võtta ja kasutada. Tuleb õppida vastastikku ootusi näitama ja mõistma, mis rollis keegi on, mitte hakata endale kohe sabasid ja sarvi ette kujutama.

Väärtused ja hoiakud on olulised ses mõttes, et sa ei saa kaasata, kui sa ise ei arva, et see on oluline ja kasulik. See nõuab mõtlemist ja tahet, kuna tegu pole ühekordse ürituse, vaid partnerlussuhte väljaarendamisega. Kui kaasamist mitte võtta sellisena, milleks peab kolm korda sisse-välja hingama ja julguse kokku võtma, vaid kui normaalset tööprotsessi, pole see üldse hull.

Viimaste aastatega on palju selgelt paremaks läinud, eriti ühenduste võimekus end sisuliselt väljendada. Praxise mõttehommikutele kutsume ühendusi, poliitikuid, ametnikke, ärimehi, eksperte ja kõik on juba väga head oma argumentide esitamisel. Sõltub küll inimestest muidugi, aga diskussioon saabki paremaks minna ainult seda koos tehes.

Ühel mõttehommikul läksid avaliku sektori esindajad omavahel kirglikult ragistama.

Avalikul sektoril ongi palju katsumusi. Selge on vajadus riigiaparaati moderniseerida. Mitte, et me oleks arengust maha jäänud, kuna kodanikuna on mul alati uhke tunne, kuidas väike Eesti riik suudab paljusid asju väga hästi teha. Aga mõned väljakutsed ei ole sellised, mida saavutaks asutused eraldi, kes on arenenud oma loogikate järgi ja teinud riigi kui terviku juhtimise väga raskeks.

Ma ei mõtle asutustevahelist koostööd siin mingi sõnakõlksuna, vaid sisulisi ja süsteemse koostöö viise, mustreid ja mudeleid, mida kasutatakse Eesti riigivalitsemises vähe ja ebaühtlaselt. Koostöösuhted on sageli isikupõhised ning kui muutuvad inimesed, lähevad nendega ka mälu ja suhted ja sellest võib sõltuda piltlikult öeldes ühe valdkonna tulevik aastateks.

Kuidas seda ideaali illustreerida?

Näiteks kui ühiskonnas on probleem, siis seda lahendatakse nii, et see saab lahendatud, mitte ei mõtle iga asutus, et minu rida algab siin ja lõpeb seal ja edasi pole minu asi. Vaid et ta hoolitseb selle eest, et ei juhtu vaid väljund – töö on ära tehtud –, aga tekiks ka mõju.

See on jälle oskuste ja väärtuste taga?

Jah, aga väga selgelt ka töökorralduse. Igaühel on oma maailm oma majas, aga riik võiks olla üks süsteem.

Kuidas see ikkagi võimalik on?

Ühtlustades ja standardiseerides põhiprotsesse näiteks. Samuti välja arendades konkreetsetest eesmärkidest tulenevad meeskonnad, mis hõlmaksid antud teemaga töötavate asutuste asjatundjaid. Eestis on selleks palju paremad võimalused kui suurtel riikidel ja me oleme üht-teist maailmalegi näidanud. Teenuste valdkonnast võib pikalt rääkida, kus on liiga palju ametniku ja administratsiooni keskset ja vähem kliendikeskset mõtlemist.

Kodaniku suhe riigiga on väga erinev – ta võib olla subjekt, alluda mingitele reeglitele, peab makse maksma; kodanikuõiguste suhtes käia valimas, aga võib olla ka kliendi, teenuste tarbija suhe. Nägemine, et tööd tuleb teha inimese jaoks, on avalikku sektorisse veel üsna lünklikult jõudnud.

Kuivõrd on takistused ametkonnas ja palju poliitikas?

See, et meil pole toimunud haldusreformi, on poliitilise otsustamatuse vili. Haldusreform ei tähenda piiride ümberjoonistamist, vaid et omavalitsuste tasandil toimiks hästi kõik, mida inimestele on seadustega lubatud, sõltumata sellest, kus sa elad. Konkurents omavalitsuste vahel on väga tihe, koostööhuvi on üsna tagasihoidlik. 

Keskvalitsuse ja omavalitsuste vastandumise juures ei ole Eesti kuidagi unikaalne, aga ühel hetkel hakkab retoorika suunama ka kodanike mõtlemist ja õõnestama usaldust oma riiki. Keskvalitsus ja omavalitsused ei saa olemuslikult vastanduda, nad peaksid olema ühe ahela eri lülid oma õiguste ja kohustusega.

Ametnikkonna hulgas on inimesi, kes tahaks muutusi ellu viia, aga mida aeg edasi, seda vähemaks neid jääb. Usk sellesse, et midagi on võimalik ära teha, väheneb. Sest sageli ei tehta.

Ja see on poliitikute probleem?

Aga ka ametnike, kui nad ei suuda kokku leppida ja vaadata riiki kui tervikut. Ei ole mõtet ainult poliitikuid süüdistada, mõlemad on osalised. Olen näinud ka, et kui ametnikud suudavad mingites asjades ühise plaaniga välja tulla ja näidata kasu, tuleb ka poliitiline toetus tõenäolisemalt.

Poliitilisel tasandil kritiseerin ma eelkõige seda, et meil pole ju ühelgi erakonnal selget visiooni, kuidas riigivalitsemist arendada. Soomlased tegid omale just pikaajalise plaani ja kõik erakonnad teavad, et see tuleb ära teha, sest rahvastik vananeb, efektiivsust on rohkem vaja, paremaid teenuseid pakkuda, kättesaadavus tagada jne. Siin ei ole kohta, kus sa nüüd mõtled, et teen või ei tee.

Suurbritannia on oma avalike teenuste reformidega olnud väga strateegiline ja Tony Blair tuli välja väga jõulise agendaga, eks näis, mida muutunud jõujooned valitsuses kaasa toovad. Hollandis täpselt samamoodi. Need on teemad, mille pealt on – utreerides öeldes – võimalik valimisi võita. Mitte mõeldes, et kõik riigiaparaati puudutav on igav ja kuiv ning ei kõneta valijat.

Eestis kõnetab tõesti või?

Ma arvan, et ei ole osatud panna kõnetama. Kui rääkida inimestele parematest avalikest teenustest nii, et nad aru saavad, kuidas see nende elu mõjutab, kõnetab küll. Aga meil räägitakse mitu krooni kellele kätte. See on vahendi-, mitte eesmärgipõhine mõtlemine. Kui pole visiooni, ei mobiliseeru ka poliitilised jõujooned millegi ära tegemiseks. 

Avaliku teenistuse seadus on näiteks 1995. aastast mitu korda Riigikogusse jõudnud, aga riigiaparaati puudutavad süsteemsed ja riiki terviklikult arendavad muutused on viimased 15 aastat liiva jooksnud. Samas on kogu aeg on toimunud pidev edasiminek, aga pigem alt üles ja siiani sõltub palju, kas ametnikud võtavad ise initsiatiivi, püüavad leida kokkuleppeid teiste ametkondadega või on kõik üksi oma töös.

Poliitikad võiks ju ometi valijate tahtest ja arukusest sõltuda?

Kodanikuharidusega peab väga tõsiselt tegelema ja suur roll on siin kodanikuühendustel ning meedial ja muidugi haridussüsteemil. Kodanikuharidust ei ole vaja üksnes selleks, et inimesed valimiskastide juures saaks aru, mida nende otsused kaasa toovad, aga et meie ühiskond oleks turvalisem, et meil oleks mõistlikud harjumused, rohkem teadmisi ja et riigil oleks vaja vähem igale poole oma nina toppida. Aktiivseks ja teadlikuks kodanikuks õppimine on ühiskonna arengu üks võtmetegureid.

See võtab ju jubedalt aega, veel mitu samasugust Riigikogu tuleb ...

Võtabki. Aga mõtle, kui kaugele me oleme jõudnud 20 aastaga. Muutused on võimalikud.

Kui poliitikas suuri eesmärke pole peale võimule pääsemise ja selle hoidmise, kuidas siis vaielda n-ö raadioga? Oodata tuimalt järgmisi valimisi?

Ma ei usu, et see nii must-valge on. Üldiselt Eesti võim ikkagi suhtleb kodanikuühendustega ja võim pole kontsentreerunud ühte punkti, vaid otsuseid tehakse mitmes kohas ja mitmetel tasanditel.

Ka Tallinnas?

Ma arvan küll. On asju millega ma pole rahul, aga näen, et Tallinn nagu ka Eesti riik on hästi arenenud ja ma saan end väljendada samamoodi kui teised kodanikud. 

Meil on järjest inimsõbralikum elukeskkond ja seltsitegevus on lõpuks nähtav, nii et inimeste tahtel on olnud mõju. Kui seda tahet mitte avaldada, ei saa mõju tekkidagi. Kodanike usk endisse ja koostöösse on väga vajalik ja selleks on vaja kodanikuühendusi, kes oskaks seda mobiliseerida. Võimul on vaja muidugi neid aktsepteerida, mitte pähe istuda.

Mõned otsused on alati sellised, mis täna tunduvad kedagi riivavat, aga 10 aasta perspektiivis on hädavajalikud. Vaatame Eesti rahvastikupüramiidi, kus 5-15 aastaste elanike juures on praegu auk, mis ei kao kusagile ka 15 aasta pärast, kui see vanuserühm on tööealine elanikkond. Seda saab tasakaalustada vaid jõuline sisseränne. Need on faktid. 

Arvan, et riik ei saa tulevikus kodanikele ka enam nii palju lubada kui seni. Huvitav oli kuulata Soomes, et ka neil pole enam selliseid võimalusi nagu varem ning see ei lahene ka lähiaja majanduskasvuga. Kõik peavad arvestama avaliku sektori mõjusamaks muutmisega ja aastakümnete peale ette tuleb üle vaadata, mida, kui palju ja millise kvaliteediga riik saab inimestele näiteks teenuseid pakkuda. Siin räägime väga elementaarsetest asjadest nagu haridus, tervishoiuteenused, sotsiaalabi. Need on valusad teemad ja neist peab rääkima. 

Selles mõttes on mul väga hea meel, et vähemalt mingisugusedki argumendid kõlasid meil pensioniea tõstmisel. Jah, tehti kiiresti ja eks sellel ole ka oma varjuküljed. Aga veelgi hullem oleks, kui otsuseid ei sünnigi ja mitteotsustamine lükkab ainult lahendusi kaugemale.

Aga ka mittepopulaarseid asju saab põhjendada, inimesi diskussiooni kaasata, otsida koos lahendusi, mitte pakkudes tervet riiulitäit retsepte, kus midagi muuta ei saa, vaid nende vahel valida. Arutama peab, kuidas kollektiivselt toime tulla nende väljakutsetega, siis on inimestel ka arusaam, miks asjad juhtuvad. Euro vajadusest on Eesti inimesed aru saanud ja vapralt koos pingutatud. Eestlased on üldse väga sõnakuulelikud inimesed ja valmis paljut ära kannatama – Prantsusmaal oleks rahvas tänaval.

No eurot ikka tambiti ju ka ülevalt, paljud sellest ikka aru said.

Ma ei anna sisulist hinnangut, aga et räägiti, miks on vaja eelarvet kärpida, miks on see tähtis tuleviku seisukohalt, miks on Eesti paremas olukorras kui Läti, mida meie suudame ise lahendada – see oli väga vajalik diskussioon. See võis kellelegi paista tampimisena, aga pigem rohkem infot kui vähem. Riigijuhid peavadki rahvale selgitama ja tagamaid lahti rääkima. Suur osa usaldamatusest ja vastuseisust tuleb elementaarsest infopuudusest.

Mis Praxise agenda on?

Kümme aastat tagasi mõtestatud missioon on ka täna elus – teha riigis otsused kvaliteetsemaks, pakkudes nii sisulist infot kui ka arendades demokraatlikku otsustuskultuuri ja kodanikuühiskonda. Me teeme seda piltlikult öeldes kolme omavahel haakuva hammasratta kaudu, millest uuringud moodustavad kõige suurema osa. Teine hammasratas on eri laadi koolitused, mis on suunatud inimeste võimekuse tõstmisele, et analüüsidest sündinud ettepanekuid suudetakse ka ellu viia. Näiteks kaasamisest pole mõtet kaunist juttu rääkida, kui inimesed ei tea, mida see praktikas tähendab, kuidas seda teha, millised on raskused, kuidas nendega toime tulla.

Kolmas hammasratas on ideed, kus me oleme Eesti juhtiva mõttekeskusena selles rollis, et toome aeg-ajalt mingid ideed "orbiidile" ja toetame neid uuringute ning koolitustega. Kaasamisteema oli ka üks selline 2004. aastal, kus näitasime esimese suure uuringuga olukorda Eestis, kuidas seda välismaal tehakse, andsime välja käsiraamatu ja asjad läksid elama. Nüüd kuus aastat hiljem jätkame koolitustega. Nii need kolm hammasratast üksteist toetavad.

Või kui me tegime aasta eest avalike teenuste delegeerimise analüüsi, ei teadnud keegi, et teema komeedina lendab. Saime sügisel keskmiselt korra nädalas meili või kõne kutsega esinema ja saame neid siiamaani. Siin sa näedki, kuidas ideed tegelikult kusagile jõuavad ja nad ei pea alati ja üksnes poliitikute ja teiste tippotsustajateni jõudma, vaid ka nendeni, kel nende teadmistega midagi peale on hakata – ühenduste, ametnike, ettevõtjateni. Juba teadmine ja tolerantsus erinevate koostöövormide suhtes on üks osa meie tööst. Kuhu Praxis oma 10 aastaga on jõudnud, on märksa laiem ja sügavam algusajal olnud võimaluste väikesest praost.

Kui palju 10 aastaga mõttekodade endi mõju on muutunud?

10 aastat tagasi ei teatud Eestis, mis see poliitikaanalüüski on. Arvati, et mingi uurijate huvi. Praxis on nüüd enam kui 20 analüütikuga viiel teemal suurim sõltumatu mõttekoda ja defineerinud end algusest peale praktilist analüüsi pakkuvana, mis kõnetab otsusetegijaid keeles, millest on kasu. 

Mõeldes globaliseerumise ja teadmusühiskonna peale on mõttekeskustel järjest enam tulevikku. Teadmiste monopol ei ole otsustajate käes ega üldse mitte kusagil, vaid see on laiem ja sa pead metsikult tööd tegema, et aru saada, kus sa oled ja selleks on vaja häid partnereid. Mõttekeskused saavad olla sillaks, tuua ideid sinna, kus neid veel pole.

Vähem häid ideid, palun!

Väike skaibikõne õhtul sõbraga, kes samuti ühe kanniga kolmandas, teisega ärisektoris, sellest-teisest, tööst ja elust, koormusest ja puhkusest, ning selle käigus jõudsime üsna praktilise, kuigi väga küünilise kreedoni:

mida paremat ideed sa kuuled koosolekul kolleegidelt, seda kriitilisemalt peaks sa seda maha tegema, et mh iseend mitte surnuks töötada, kuna kiusatus ideed ellu viia on liialt suur.

Võibolla on meid lihtsalt liiga vähe, nagu kogu sektoris, ma mõtlen, inimesi.

Või ei oska me EMSLis õigeid inimesi otsida, sest ma olen tegelt kogu aeg uskunud, et raha on headele ideedele alati olemas, aga kust leida inimesed, kes need hästi ellu viiks, on see kõige raskem.

Sest seegi on üks rusikareegel, et kui sa koormuse suurenedes värbad uue inimese, tõuseb ikkagi ka kõigi seniste töömaht. Nii et surnud ring.

PS Kohati on ikka õudne kiusatus üritadagi töötada üheksast kuueni, nagu normaalsel töökohal, ja vaadata, mis üldse saab (tehtud).

3 s(h)elgema peaga juhatuse liiget

Iga päev MTÜde põhikirjade koostamist ja muutmist nõustades olen ma alatasa ahastanud, kui keeruliseks ja pikaks meeldib mõnele oma põhikiri ajada. Maitse asi, mõni ei viitsi seadust lugeda, vaid eelistab leida kõik vastused põhikirjast, teised on mu arust sellised bürokraatiamaniakid (eriti noorteorganisatsioonid), kelle jaoks on dokumentide tõlgendamine ja koosolekute ülikorralik läbiviimine vaata et olulisemgi eesmärk kui oma organisatsiooni põhitegevused. Sageli ei suuda nad sellise monstrumi järgi oma organisatsiooni enam juhtidagi ja siis kulub veel rohkem aega põhikirja lihtsustamise vaidlustele.

Me EMSLis ei vaata pea kunagi oma põhikirja, kuna organisatsioon toimib ise ja pärast mulluseid muudatusi mahub põhikiri ka vaid ühele lehele. Võrdluseks siis, et rekordpõhikirjad, mida ma kohanud olen, küündivad kusagile kahekümne lehekülje alla. Aga see selleks.

Siin Rotermanni kvartalis on nüüd MTÜna loomisel Rotermanni Klubi ja selle põhikirja mustand pole küll kõige lühem, aga igal juhul kõige naljakam, mida ma näinud olen.

Mõned väljavõtted:

- Klubi on rangelt vabatahtlik ühendus ja oma tegevuses ettearvamatu.

- Klubi liikmeks saab olla inimene ja tema sõber, kelle tegevuse eesmärgid on kooskõlas Heade Tavadega.

- Klubi liige, kes hilineb Klubi üritusele rohkem kui 30 minutit ei oma õigust esitada pretensioone söögi ja joogi koguste, kvaliteedi ja muude juhtuvate või juhtunud veidruste kohta.

- juhatuse koosolekud toimuvad vähemalt 1 kord täiskuul koos vee tõusuajaga.

- Juhatuse liikmel ei ole õigust hääletada oma personaaliküsimuse arutamisel, isegi siis, kui ta seda väga tahab ja on nõus kõigile suures ulatuses välja tegema.

- hääletamine Juhatuse koosolekul on ettearvamatu, Klubi presidendi ja juhatuse liikmete valimine toimub täiskuul või nii kuidas Jumal juhatab.

- Erandkorras võivad juhatuse koosoleku kokkukutsumist taotleda vähemalt 3 s(h)elgema peaga juhatuse liiget.

- juhatuse koosolek võib 2/3 häälteenamusega juhatuse liikme pensionile saata, kui viimane jätab oma kohustused olulisel määral täitmata ning ei ole võimeline Klubi üritustel iseendana osalema.

- Klubi vara tekib ülejäävast papist, mis on vajalik Klubi põhikirjalise tegevuse arendamiseks.

- VII KLUBI TEGEVUSE LÕPETAMINE

7.1. Lõpp hea, kõik hea.

Ma miskipärast arvan, et selles klubis juhtimisprobleeme ei teki ja nii peabki. Oma tegevust nautima ja rõõmsalt võtma. Bürokraatia nautijad on muidugi ka olemas, aga nalja nendega küll ei saa.

Otsime head koosolekute läbiviijat!

Kas keegi teab kedagi, kes teab kedagi, kes on olnud mõnel heal koosolekul? Sellisel, mis on tõhus ja tore, kust inimesed lahkuvad heas tujus, olles hästi kursis kõige olulisega, mis parajasti toimub, mida ja kuidas keegi (sh. ta ise) tegema hakkab, ja olles eesseisva suhtes innustunud ja teotahet täis? Täitsa tõsiselt. Me tahaks selliste inimestega kokku saada. Veel enam – me kutsuksime teda (neid) mõnel korral oma nädalakoosolekuid juhtima ja meid seeläbi õpetama.

On rida asju, mida me EMSLis – julgen öelda – tõeliselt hästi teeme. Näiteks oma konverentsid ning suve- ja kevadkoolid, mis ei ole kunagi tavalised igavad ettekandekoosolekud või koolitused, kus keegi lappab oma pauerpointi ja teised istuvad saalis, „sööge mind, kärbsed!“-näod ees. Ja samas ei ole nad ka sellised noorteürituste tramburaid, kus pestakse tiimitunde tugevdamiseks üksteise käsi, masseeritakse vastastikku naabrite kaelasooni või tehakse muud natuke piinlikku. Mulle vähemalt kohutavalt meeldib see, et EMSLi üritustel räägitakse tõsistest asjadest, aga seejuures mitte surmavalt tõsiselt (saati siis halades), vaid naerdes.

Aga nädalakoosolekutega me ei saa hakkama. No hea küll, Elina ütleb, et ma olen siinkohal liiga kriitiline, aga seda seepärast, et ta on kõrgelt haritud psühholoog ja teab motiveeriva tagasiside tähtsust. Meie iga-esmaspäevaste nädalakoosolekute mõte on selles, et kõik saaksid joonele, mida parajasti tehakse, rääkida ära, kus neil kolleegide abi on vaja, ja leppida kokku nädala olulisemates tegemistes. Aga vot ei teagi, kas on asi selles, et kõigil hakkab südametunnistus tegemata asjade pärast piinama, või milleski muus – igatahes sellist rõõmsa tujuga lahkumist on koosolekutelt harva. Kuigi muidu on meil üldiselt ikka väga positiivne õhkkond.

Ei saa öelda, et me poleks erinevaid asju proovinud. Kui Eric meil veel ajakirja tegi, siis proovisime roteeruvat koosolekute juhatamise süsteemi. Pärast Kristjan Otsmanni ajajuhtimise jututuba tegime ühe korra koosoleku püsti seistes (pidada aitama kaasa sellele, et ollakse konkreetsemad ja teemad ei vaju laiali) Täna käisime vahelduseks üle platsi Platzis ja oli täitsa tore ... No aga ei ole me veel õiget lahendust leidnud!

Tõsi, on mõned erandid. Näiteks lamamiskoosolekud, kus me mõtleme välja neidsamu kiikse oma konverentside ja teiste ürituste jaoks. Nimi tuleb sellest, et neil koosolekutel lösutatakse kott-toolides või põrandal ja pritsitakse ideid, nii kuidas torust tuleb. Teiseks tiimimiitingud, mida toimub mõnel korral aastas, siis kui keegi selleks vajadust tunneb. Neid peetakse kusagil kontorist väljas ja kindlat agendat või ajapiiri neil ei ole – kõik räägivad sellest, mis neil südamel on, ja senikaua, kuni asjad räägitud saavad.

Aga siis jah – kas keegi oleks valmis tulema meile vabatahtlikuna appi nädalakoosolekute läbiviimisel? Esmaspäeviti Rotermanni kvartali Vana Jahulao II korrusel, kell 14-15 (aga võime ka muu aja leida). Seltskonnaks on tavaliselt viis inimest: Alari, kes jutu vähegi igavamaks muutudes arvutisse sukeldub kodukale uudiseid üles panema ja kelle kriitiline pilk võib tappa madalama enesehinnanguga lamba. Tanja, kelle naeratuse peale iga halb inimene heaks hakkab ja kes sageli alustab koosolekut vabandusega, et tal torti kaasas ei ole (mitte et tal peaks olema). Elina, nagu öeldud, psühholoog, ilmselt üks suuremaid koosolekute-fänne meie laiuskraadil, kes võib koosoleku juhti ootamatult tunnustada mõne hea metoodilise võtte eest. Anna, kes on tavaliselt kõige sõnaahtram, aga paneb kõike väga hästi tähele. Ja siis mina. EMSLi tiim iseenesest on suurem, aga teised töötavad pigem oma konkreetsete projektidega ega pea koosolekutel osalema, kui nad ei soovi.

Üks tagamõte on meil sellega seoses ka. Nimelt soovime järgmisel aastal Elinaga koostada konverentside, üldkoosolekute ja teiste selliste kodanikuühenduste viljelevate kogunemiste korraldamise käsiraamatut ning sinna sooviksime ka peatükki töökoosolekutest. Aga esmalt tahaksime ka sel alal ise tšempioniteks saada.

Kas ikka tasub panna kõike, mis liigub?

Mõned aastad tagasi intervjueerisin keskealist daami, kes juhib üht Eesti tegusat kodanikeühendust. Ta jutustas mulle kümnetest ja kümnetest projektidest ning projektikestest, mida tema organisatsioon oli oma tegevuse jooksul ellu viinud.

Küsisin: „Mille järgi te valite, milliste teemade rahastajatele projekte kirjutate?“

Vastus oli kiire: „Eks me jälgime, mis rahastusvõimalused saadaval on. Ja...“

Seejärel daam takerdus hetkeks.

Siis pahvatas: „Tegelikult me paneme kõike, mis liigub!“

Kas sotsiaalsel ettevõtjal on mõtet panna kõike, mis liigub? Kas sotsiaalsel ettevõtjal üldse tasub projekte kirjutada? Järgnev annab vastused! Ja ka viited kahele suurepärasele konkursile, mis ka sotsiaalsete ettevõtjate vajadustega hästi haakuvad.

Eesti kodanikuühiskonnal on projektirahastusega armastuse-vihkamise suhe. Ilma projektirahastuseta poleks enamusi parimatest algatustest sündinud. Samas kustutaks iga kodanikeühenduse juht oma mälust tunnid, mis on veedetud tööajatabelite täitmisega... või järgmise aasta eelarve tagamiseks paaniliselt projektikonkursside seast vähegi sobilike otsimisega.

Miks siiski nii paljud kodanikuühendused on pannud kõike, mis liigub, eelistades seda oma tulu teenimise võimaluste katsetamisele? Ilmselt seetõttu, et kõik on projektirahastusega harjunud. See tundub turvalisem ja mugavam kui oma tulu teenimine. Aga kas ikka on?

„Turutingimustes peab konkureerima. Konkureerimine on ebamugav / ebamoraalne.“ Aga konkurents möllab ju ka projektirahastuse lahinguväljal. Ükskõik millise projektirahastaja ükskõik millises taotlusvoorus kandideerib ju kümneid või isegi sadu organisatsioone. Ärilise ettevõtmisena tegutsedes on oma konkurendid enam-vähem teada. Nende käitumist on tegutsemise planeerimisel võimalik arvesse võtta. Sotsiaalse muutuse loomise valdkonnas on palju ruumi ka koostööks. Aga projektikonkursi puhul võib näiteks laste õiguste eest seisva organisatsiooni rahastuse ära napsata hoopis keskkonnakaitse organisatsiooni puude istutamise kampaania. Selliste konkurentidega pole midagi peale hakata, kui just mitte kõrvaldada taaskasutatud paberile prinditud EKAK-iga lämmatades kõigi EMSL-i liikmete nimekirjas olevate organisatsioonide tegev- ja projektijuhid. Aga head kodanikud nii ei saa ju teha, eks ole. Eetikakoodeks ja puha. Nii et konkurents projektirahastuses jääb.

„On masu. Inimestel pole raha.“ Et mis oma tulu teenimisest siin rääkida? Aga vähe raha on ka projektirahastajatel. Projektirahastuse korral moodustab „turumahu“ taotlusvooru rahastuse kogumaht. Samas on enamasti pandud paika, et ükski rahastatav projekt ei saa üle mingi kindla summa. Kui taotlus on tehtud suurema summa peale, siis seda lihtsalt kärbitakse.

„Oma tulu teenimine on kohutavalt pingutav – müügitööd tuleb teha, kliente hankida.“ Igat projektikrooni tundub olevat kuidagi hõlpsam, isegi odavam hankida. Aga kas ikka on? Projektitaotluse koostamisele ja rahastajaga suhtlemisele kuluva aja eest ei maksa keegi. Tihti ei kata projektirahades ette nähtud summa kogu aruandlusele kulutatavat aega. Ja lisaks tiksub projekti elluviimise ajal peas kogu aeg mõte: ma pean kirjutama kohe järgmist, järgmist, järgmist, sest praegune projekt kestab ainult kuus kuud veel. Lisaks kinnitan oma kogemusest: teha telefonimüüki võib olla oluliselt meeldivam kui Interregi projektiga lõdvalt assotsieerunud partnerite ajatabeleid mööda kogu Euroopa Liitu taga jahtida.

„Ettevõtja ei tea kunagi, mis homne päev toob (märksõna: käibemaks).“ Projektid on aga juba definitsiooni järgi surelikud. Ükskord lõppeb iga projekt, kas juba kolme kuu või (oh olgu europrojektid kiidetud!) alles kahe aasta pärast. Eesti kodanikuühiskonna ajalugu on täis ühekordseid pilootprojekte, ükskõik kas piloteeriti kooliõpilaste keskkonnaharidusprogramme või ennetusmeetmeid riskiperedele. Ühekordseks jäid need seetõttu, et sama teema jätkamiseks enam uut projektirahastust ei õnnestunud saada. Kui kõigi ühekordseks jäänud pilootprojektide aruandlustega Narva Elektrijaamade ahjud küdema panna, poleks meil enam kunagi põlevkivi tarvis. Tuuleparkidest rääkimata.

Lisaks – projektirahastajad seavad mitmesuguseid tingimusi. Nii kulutuste suurusele kui kulutuste olemusele. Näiteks on projektidest raske maksta headele inimestele väärilisi töötasusid. Projektirahastuskomisjonid eelistavad pigem toetada madala kvalifikatsiooniga vähenõudlike inimeste poolt läbi viidavaid programme. Samuti piiratakse kulude olemust – näiteks kinnisvara soetamist rahastatakse harva.

Kas eelnevad hinnangud tähendavad, et projektirahastus on sotsiaalsetele ettevõtetele ebasoovitav? Ei ja veelkord ei! :-)

Näiteks järgnevatel juhtudel on projektirahastus sotsiaalsete ettevõtete jaoks lausa hädavajalik võimalus.

• Idee testimine. Tagasiside (ja stardikapitali) saamine. Selleks otstarbeks sobivad kõikvõimalikud heade ideede ja äriplaanide konkursid. Edu korral on võimalik saada niiviisi ka käivitusraha, mida teistest allikatest raske hankida. Isegi muidu mõnikord üsna riskialdis Heategu ei anna käivitusraha täiesti nullfaasis olevale ideedele. Projektirahastaja võib anda.

• Piloteerimine. Uute tegevuste, programmide katsetamine nõuab ressursse, alates meeskonna koolitamisest kuni materjalide trükikuludeni. Omavahenditest investeeringuteks vajalikus mahus raha leidmine pole enamusele sotsiaalsetele ettevõtetele jõukohane. Siinjuures on projektirahastus heaks võimaluseks arendustöö kulude katmiseks. Edasised jooksvad kulud õnnestub siis loodetavasti tagada tänu oma tulu teenimisele peale programmi valmimist.

• Tegevuse ümberkorraldamine. Sotsiaalse ettevõtte turutingimused võivad muutuda, kliendid kaduda. Projektirahastus võib anda hädavajalikku hingetõmbeaega, et korraldada oma tegevusmudel ümber ja katta senikaua ka oma tegevuskulusid.

• Organisatsiooni professionaliseerimine. Projektide läbiviijad võivad kiruda kuluaruandeid, tööaja tabeleid ja muud säärast. Kuid taolised formaalsused aitavad luua kaoses korda. Miski ei distsiplineeri rohkem ega pane ressursside tõhusat kasutamist jälgima kui projektide elluviimine rahastaja nõudliku pilgu all.

Ja mida selle julgustusega peale hakata?

Näiteks:

• Sotsiaalse ettevõtluse eriauhind äriplaanide ideede konkursil Ajujaht, toetajateks Heategu ja Ajujaht, tähtajaks 2. november.

• Vabaühenduste sotsiaalse ettevõtluse toetamise taotlusvoor, toetajaks Kodanikuühiskonna Sihtkapital, tähtajaks 18. november.

Jõudu unistamisel ja kirjutamisel, edu kandideerimisel!

Kirglik armastuse-vihkamise lugu sotsiaalsest ettevõtjast ja kutsuvalt ripsmeid pilgutavast projektirahastajast on jätkuks Heateo kogemustepagasit käsitlevatele lugudele, mis ilmuvad Heateo päevikus ja Hea Kodaniku ajaveebis aasta lõpuni. Heateo lugude sarja eelmised teemad: sotsiaalsete ettevõtete sünnitusmaja lood, kollektiivne juhtimine sakib, kähmlus juht VS ettevõtja, jutustus kangelaslüpsjatest ja läbipõlemisest ning muinaslugu uinuvast kaunitarist.

Uinuva kaunitari efekt

Lubage, et jutustan teile sel nädalal ühe muinasloo.

Seitsme maa ja mere taga elas kord üks sotsiaalne ettevõtja. Ta oli vaimult väle ning julgust ja pealehakkamistki oli talle kolme mehe mõõtu antud. Kõikjal, kuhu vaatas, nägi ta lahendusi inimeste kannatustele ega jätnud kunagi abikätt ulatamata.

Nii sündiski, et meie sotsiaalne ettevõtja asutas ühel heal päeval päris oma ettevõttekese. Kõigi rõõm maimukesest oli suur ning nagu kord ja kohus peeti maha üks vägev asutamispidu. Peole oli ristiemadeks ja -isadeks kokku kutsutud kõiksugu (äri)ingleid ja muid abilisi, ainuüksi tülikas finantsjärelevalvehaldjas oli külaliste nimekirjast välja unustatud. Pidu ja pillerkaart see mõistagi ei häirinud. Et finantsjärelevalvehaldjas vaikselt ettevõttekesele needussõnad peale luges, jäi esialgu kõigil märkamata.

Sotsiaalne ettevõtteke muudkui kasvas ning kogu ilmarahvas aina imestas, kui hästi ja ilusasti ta tegutseb, kuidas õitseb ja särab. Kui ettevõtteke oli saanud 16-kuuseks, juhtus ta ükskord ringi uidates lossi katusekambris projektikonkursile. Projekte oli tema asutaja keelanud tal needuse pärast näppida, ometi ei suutnud ta ahvatlusele vastu panna ja kirjutaski projekti. Kuna projekt oli aga suur ja keeruline, sai finantsjärelevalvehaldja needusmürk nüüd levima hakata. Esiti ei märganud seda keegi, kuigi ettevõttekese töötajatele palkade väljamaksmise hilinemine kummaline tundus. Sellegipoolest oli ettevõttekese väline sära veel mürgist puutumata ja nii sotsiaalne ettevõtja ise, ettevõttekese sõbrad kui tegelikult terve kuningriik vaatasid teda veel tükk aega imetlusest pimestatud pilguga.

Alles siis, kui kuri mürk oli imbunud peaaegu läbi terve ettevõttekese, märkasid lähedased, et midagi on viltu. Kuid oli juba hilja. Sotsiaalse ettevõtekese olukord oli muutunud nii raskeks, et ta vajus pikkadeks aegadeks raskesse surmaunne. Alles 100 nädalat hiljem saabus valgel (raud)ratsul tark saneerija-prints, kes oma suudlusega sotsiaalse ettevõttekese äratas. Saabus uus kevad ja uus rõõmupidu ning seekord oli finantsjärelevalvehaldjal koht ettevõttekese paremal käel. Kui nad veel surnud ei ole, elavad nad õnnelikult tänase päevani.

Muinasjutu lõpp.

Koolitasime Jaaniga sotsiaalse ettevõtluse teemal KÜSK-i taotlusvoorus osalejaid. Muu hulgas tegime rollimänguna läbi Heateo reaalse kogemuse pinnalt loodud kaasusülesande, mille eesmärk oli mõista sotsiaalse ettevõtte käivitamisel tehtud finantsvigu. "Kuidas need asutamise juures olnud inimesed ometi finantsanalüüsi olulisusestaru ei saanud ?" küsis üks osalejatest kummastusega. Suur oli tema imestus, kui ma nimesid nimetamata loetlesin inimesi, kes asutamisotsuste ja hilisemate aruannete asjus korduvalt ümber laua istusid: suure konsultatsioonifirma auditiosakonna juhataja, rahvusvahelise konsultatsioonifirma konsultant ja tänane ettevõtja, suure finantsettevõtte asutaja ning sama ettevõtte keskastme juht, suure IT-ettevõtte finantsdirektor. Kuidas see võimalik on? Uinuva kaunitari efekt!

Uinuva kaunitari efekt on olnud Heateo 6-aastase kogemuse suurimaid avastusi. Efekt seisneb selles, et muidu väga targad inimesed ei suuda sotsiaalse ettevõtte puhul teha ratsionaalseid otsuseid. Peamine põhjus on ettevõttekese sära ja õilsad eesmärgid, mis pimestavad pilgu. Nii juhtubki, et kriitilise meele ning tugeva analüüsivõimega professionaalid leebuvad, jätavad igapäevase valvsuse ukse taha ning juhinduvad oma otsustes peamiselt emotsioonidest.

Kes on prints päästva suudlusega? Enamasti uus juht, keda vaimustab küll ettevõttekese sära, kuid kes samas on valmis tantsima tangot ka finantsjärelevalvehaldjaga. Üldiselt on siiski nii, et kui finantsjärelevalvehaldjas juba ristimispeole kutsuda, jääb needus olemata, ehk:

1. Juht peab suutma finantse jälgida ja hallata. Sotsiaalsel ettevõttel on kaks poolt ja need on võrdselt tähtsad. Ei saa keskenduda ainult sotsiaalsele ja loota, et küll ettevõtluse pool kuidagi laabub.
2. Inimesed peavad finantside eest isiklikult vastutama. Juht vastutab isiklikult nõukogu ees. Nõukogus on väga soovituslik ühel liikmel võtta isiklik vastutus finantside jälgimise eest. Kulunud, aga kehtiv maksiim: kui kõik vastutavad, ei vastuta keegi.
3. Finantskontroll peab olema mitmetasandiline. Kui jätta rahaasjad ainult raamatupidaja teha, siis ... ütleme nii, et on mingi väga hea põhjus, miks Harku naistevanglas on uimastisõltlaste järel teiseks suurim sotsiaalne grupp endised raamatupidajad.

Muide, see et meie muinasjutus sai saatuslikuks just projektikirjutamine, on juhus ega ole kuidagi suunatud projektide vastu. Sama hästi oleks võinud näppu torkavaks kedervarreks saada laienemiskampaania, liitumine teise organisatsiooniga vms.

Muinaslugu on jätkuks Heateo kogemustepagasit käsitlevatele lugudele, mis ilmuvad Heateo päevikus ja Hea Kodaniku ajaveebis aasta lõpuni. Heateo lugude sarja eelmised teemad: sotsiaalsete ettevõtete sünnitusmaja lood, kollektiivne juhtimine sakib, kähmlus juht VS ettevõtja ning jutustus kangelaslüpsjatest ja läbipõlemisest.

Oled uinuva kaunitari efektiga ka ise kokku puutunud? Tead, kuidas seda vältida? Ootame huviga Sinu kogemusi.

Meiegi oleme kangelaslüpsjad?

Vestlesin kord Hiiumaa pensionäride liikumise eestvedajaga. Ühel hetkel tuli juttu sotsialismiaegsetest kangelaslüpsjatest. Energiline proua muutus kohe tõsiseks: „See on sotsiaalne probleem, kui inimene läheb hommikul kell neli lehmi lüpsma. Ja nii igal hommikul, kolmkümmend aastat järjest. Ikka ei jäta järgi! Praeguseks on neil kõigil puusaliigesed opereeritud.“

Miks tungivad kangelaslüpsjad Heateo kogemustepagasit käsitlevate lugude seeriasse, mis jätkub Heateo blogis ja Hea Kodaniku ajaveebis aasta lõpuni? Noh, sarnaselt kangelaslüpsjatele on ennast kahjustavalt töötamine ka sotsiaalsete ettevõtjate kutsehaigus.

Tihti arvatakse, et läbipõlemisele eelneb ületöötamine. See seos nii üks-ühene siiski ei ole. Tean mitut juhti, kes on aastaid (kui mitte aastakümneid) tavamõistes liiga palju töötanud. Ilma igasuguste läbipõlemise märkideta, sealjuures. Nende puhul pole ka märki mingist „tasakaalustatud elust“. Nad töötavadki kogu aeg. Pere kas puudub või on ebainimlikult vähenõudlik. Selline elustiil on taoliste eestvedajate teadlik ja aus valik. Kui tervis vastu peab ja valikud ei muutu, töötavad nad nii elu lõpuni.

Läbipõlemise vältimise võti peitubki oma olemise ja tegemiste mõtestamises ning aususes enda vastu. Suurt sotsiaalset muutust on raske saavutada ilma 100% pühendumiseta. Samas väga vähesed meie seast on emotsionaalselt võimelised siiralt oma algatusele 100% pühenduma ilma vähimagi kahjutundeta selleks pühendumiseks tarvilike loobumiste osas. Läbipõlemine algab hetkest, kui juht pühendub 100%... kuid oma südames tunneb, et tegelikult vajaks ka pere tema ajast vähemalt 30% ja südamelähedane hobi 15%. Vot siis hakkab väike kuradike sisemuses tulise hargiga kraapima. Sealt läbipõlemine algabki.

Tuleb teha valik ja enda tehtud valikut ausalt aktsepteerida. Pühenduda 100% sotsiaalse muutuse loomisele on minu meelest hea ja inspireeriv valik. Valida rohkem õnnelikku elukaaslast ja vähem sotsiaalset muutust on minu arvates samuti hea valik. Eks mõnikord sotsiaalne muutus algabki õnnelikest elukaaslastest?

Ah et sotsiaalses organisatsioonis vähem kui 100% pingutamine on ebaeetiline? Kas mitte pole ebaeetiline ka see, kui sotsiaalse ettevõtja enda elu kirjeldavad märksõnadena sotsiaalprobleemid? Noh, teate küll: kurbade silmadega lapsed, stressis elukaaslane, lahutus, depressiooniravimid, suitsetamine, alkoholism, veenilaiendid, peavalutabletid, infarkt vms.

Jah, mõnikord on suurte asjade nimel suured ohvrid vajalikud. Oma elu andsid suure asja nimel nii Malcolm X kui Martin Luther King, Gandhist rääkimata. Kogu austuse juures Eesti kodanikuühiskonna liidrite ja sotsiaalsete ettevõtjate vastu: vähesed meist on meie ühiskonda muutmas samavõrd kui Gandhi. Ehk saab siis ka oma tervist ja lähedaste heaolu ohverdamata hakkama. Mäletad, muinasjuttudes oli tihti printsessi ohverdamine aktuaalselt päevakorras, kuid tavaliselt saadi ilma hakkama. Leiti mingi muu lahendus. Lohe löödi maha, näiteks. Sotsiaalse ettevõtja elus võrduvad ohverdamise asemel „lohe mahalöömine“ ajaplaneerimise oskuste omandamise või aja maha võtmisega (s.h vajadusel organisatsioonist lahkumine).

Nõrkadel ajaplaneerijatel ja kõhklevatel suitsetajatel on palju ühist. „Ma peaks suitsetamise maha jätma“. „Ma peaks aega paremini planeerima“. Palju nurjunud katsetusi, seeläbi haavatud eneseusk.

Ajaplaneerimine on nagu seks(uaalsus). Enamus meist arvab mõlema teema kohta täiesti põhjendamatult, et omab selle kohta piisavalt teadmiseid. Seega tasub end ajaplaneerimise osas kõigepealt harida (siis on aega ka tantraga tegeleda). Internetis on erinevates blogides sadu vihjeid. Guugelda. Või koolita end – näiteks Heateo meeskonda aitas väga hästi Kristjan Otsmann.

Enda harimise tulemusena näed, et teed igapäevaelus kümneid välditavaid rumalusi. Need rumalused röövivad sult nädalas tunde. Ainult üks näide: e-kirjade lugemine. Enamustele e-kirjadele tasub kohe vastata. Kui ei vasta kohe, pead ju hiljem selle kirja uuesti avama ning korra veel läbi lugema. Ongi kulunud kaks korda rohkem aega kui vajalik!

Nagu suitsetamisharjumus, kipub ka halb ajaplaneerimine nii uksest kui aknast tagasi tulema. Lahendus: alusta ning katseta aja planeerimist ikka uuesti ja uuesti! Tegin endaga kaks aastat tagasi lepingu: mu e-postkastis on iga nädala lõpus null vastamist vajavat kirja. Ma olen selle eesmärgi osas kümneid ja kümneid kordi läbi kukkunud. Samuti olen kümneid ja kümneid kordi selle eesmärgini taas jõudnud. Enamuse sellest ajast on e-postkastis valitsenud vähemalt mõõdukas rahu, ei mingit stressi.

Palu oma kolleegil või mentoril sinu ajakasutust analüüsida ja soovitusi teha. Ise mõnikord ilmselgeid lahendusi ei näe. Meenub vestlus ühe Eesti oma valdkonna parima eksperdiga, kes kurtis, et ta on täiesti ületöötanud. Ja lisas: „Kõige hullem on veel talvel – siis mul läheb iga päev vähemalt kaks tundi meie kontoriruumide ahju kütmisele!“ Oskad öelda, mis on selline „ahi“ sinu päevades?

Siiski, siiski. Mõnikord pole probleem enda olemusega ebakõlas olevate valikute tegemises või viletsas ajaplaneerimises. Vali kuidas sa valid, planeeri kuidas sa planeerid, töö maht on lihtsalt liiga suur või tegevused hinge omava inimese jaoks emotsionaalselt liiga pingelised. On minulgi olnud periood, kus ärkasin igal hommikul kell neli-viis, palavikulised tööalased unenäod selja taga ja hüppasin kohe arvuti juurde. Sellistel olukordadel ei tohi lihtsalt kaua kesta lasta.

Kui aega maha võtta, siis kompromissideta. „Ma teen selle projekti lõpuni.“ „Ma puhkan peale aruandlustähtaegade lõppu.“ Läbipõlemisohus inimene peab aja maha võtma koheselt. Vaadake, infarkti ei tea ju ette, eks ole. Organisatsioon kukub kokku? Vaevalt. Juhile pole midagi õpetlikumat kui jalaluumurd. Murtud jalg õpetab juhile, et meeskond toimib ka ilma temata. Ei kuku kokku.

Ja kui kukubki asi kokku? Projekt jääb pooleli, sind asendatakse või Nõukogu vallandab su? No mis siin ikka. Jääd ellu, oled kogemuse võrra rikkam. Muuseas, juhid ei saa tihti aru ühest asjast. Lahkuv juht ei pruugi liikumist või organisatsiooni hävitada. Küll hävitab liikumise või organisatsiooni ületöötanud, üleplaneerinud, demotiveeritud juht. Juht on ju oma organisatsiooni nägu.

Pupu ajal oma tööst (ükskõik kui ennast hävitav see on) loobumisest rääkimine võib kaasa tuua samasuguse kriitika, nagu sai presidendiproua oma ettepaneku eest Kalevi kommidest loobuda. Samas on analoogia olemas:

• Mis kasu on magusatest töökohtadest ja veel magusamatest kommidest, kui jätkub senine vähihaigestumuse trend? Aastatel 1970 kuni 2000 on vähihaigestumus Eestis suurenenud 100 000 inimese kohta 1,8 korda. Keegi soovib veel transrasvu? Vabandust, komme?
  
• Mis kasu on sotsiaalsest muutusest, kui näiteks terviseedenduse valdkonnas tegutsev läbipõlenud sotsiaalne ettevõtja oma elustiili tõttu haiglatoidule satub? Ei siis päästa haiglast sihtgrupi rahulolu, ega meediakajastus, ega sotsiaalne muutus.

Usun, et sotsiaalne muutus võib tulla ka läbi mõistlikkuse ja tasakaalukuse, mitte vaid kangelaslike eneseohverduste kaudu.

Heateo lugude sarja eelmised teemad: sotsiaalsete ettevõtete sünnitusmaja lood, kollektiivne juhtimine sakib ja kähmlus juht VS ettevõtja. Järgmisel korral kirjutab Margo sotsiaalsete start-up'ide rahastamisest – see teema peaks igale läbipõlemise ära ennetanud eestvedajale huvi pakkuma.

Ja enne palun lisage oma mõtteid nii läbipõlemisest kui selle ennetamisest. Jagame kogemusi!

Kord Juht peal, Ettevõtja all, siis jälle ...

Quentin Tarantino 1994. aasta filmi Pulp Fiction director's cut väljaandes on lõik, kus Mia Wallace intervjueerib must-valge käsikaameraga Vincent Vegat: "... there's two kinds of people in this world, Elvis people and Beatles people. Now Beatles people can like Elvis. And Elvis people can like Beatles. But nooobody likes them both equally. Somewhere you have to make a choice. And that choice tells me who you are." Tänane artikkel tugineb samale eeldusele - inimene võib olla kas juht või ettevõtja, aga ta ei saa lõpuni olla mõlemat. Kusagil peab ta tegema valiku ja see valik ütleb ära, kumb ta tegelikult on.

Alustasin artiklite seeriat sotsiaalsete ettevõtete sünnilugudega. Jaan jätkas eelmisel nädalal arutlusega kollektiivse juhtimise võimalikkusest. Sari lugudega Heateo kogemustepagasist jätkub Heateo päevikus ja Hea Kodaniku ajaveebis aasta lõpuni, järgmisel nädalal kirjutab Jaan läbipõlemise vältimisest. Nüüd aga selle nädala loo juurde, mis keerleb ümber ühe Heateo ajaloos enim vaieldud küsimuse.

Hämar ruum. Tumedates nahktugitoolides, teine teisel pool madalat lauda istuvad mõtlike nägudega võistlejad. Tänane võistlus on sotsiaalse ettevõtte asutamine ja miljoni dollari küsimus on - kumb võistleja saavutab absoluutse meistritiitli?

Paremal pool istub Juht. Ta on juhtimist õppinud ja aastate jooksul õpitut praktikas lihvinud. Töötanud nii Eestis kui väljaspool. Juhtinud edukalt kolme äri- ja ühte sotsiaalset ettevõtet, töötanud õpetajana. Olulisem on aga see, et kõik tema iseloomus toetab juhirolli. Juhil on loomupärast karismat, talle meeldib luua korratusest korda, seada ja saavutada kõrgeid eesmärke, arendada inimesi ja tuua kokku edukaid meeskondi.


Vasakul on koha sisse võtnud Ettevõtja. Ülikoolis on ta õppinud midagi talle huvipakkuvat, olgu see siis füüsika, majandus, hispaania keel või semiootika, sest ettevõtlust ju õppida ei saa. Ärijuhtimist küll, aga ärialustamist mitte. Keskkoolist alates on Ettevõtja aktiivselt tegelenud asjade käivitamisega - kooli ajaleht, maleklubi, õpilasfirma, netiportaal, paar MTÜd. Ta näeb võimalusi seal, kus teised näevad probleeme. Ettevõtja mõte ei ole kunagi tänases päevas, vaid arendab alati homseid ja ülehomseid võimalusi.

Laual on sotsiaalse ettevõtte idee. Idee, mille on välja pakkunud Asutajad. Eesmärk on luua toimiv ettevõte. Start!

Raund 1. Ettevõtja kuulab idee ära ja see haagib tema motivatsiooniga. Kui ei haagiks, oleks ta kohe võistlusest väljas. Nüüd aga hakkab tal mõte jooksma - kuidas teha kindlaks sihtgrupi täpne vajadus, milliseid tegevusmudeleid katsetada, keda kaasata ja kellega koostööd teha, kust leida ressursse. Juht ei saa kuidagi vedama - idee on tema jaoks liiga määramatu. Ideel pole veel eesmärke. Kust võtta visioon? Kuidas aru saada, mida Asutajad saavutada soovivad? Ettevõtjat sellised küsimused ei takista - visiooni ja eesmärke polnud antud, järelikult tuleb need ise seada. 1:0 Ettevõtja kasuks.

Raund 2. Peale pikki ja vaevalisi nõupidamisi Asutajatega on Juht lõpuks saanud endale eesmärgid silma ette ja rühib nüüd Duracell jänku järjekindlusega nende suunas. Teda jälgivad imetlevad pilgud - eesmärkide peale ehitas Juht kiirelt strateegia, kaardistas vajalikud kompetentsid, tõi kokku ja pani toimima meeskonna, jagas vastutused ning pani tööle juhtimisskeemi. Ettevõtja on muidugi juba kaugel ees, kuna tema start oli märgatavalt kiirem. Ettevõtja on oma karismaga tõmmanud kaasa hulga inimesi, tiim ehitab ettevõtet kuues suunas korraga. Siin-seal on küll traagelniidid näha, aga Ettevõtja vaevalt märkab neid, kuna oma peas mõtleb ta juba ülejärgmise raundi kasvuplaanidele. 2:0 Ettevõtja kasuks.

Raund 3. Ettevõtja kõrbeb. Katsetatud tegevusmudel ei toiminud, klientide arv on liiga väike, kulude kasv liiga kiire. Pingelisel ajal rühmab Ettevõtja ise seitsmes kohas korraga, meeskonnas tekivad hõõrumised ja süüdlaste otsimine. Palavikuliselt proovitakse tegevusmudelit muuta. Rott on peaaegu pangas. Surmaorg. Juhi ettevõte samal ajal kulgeb tõusvas tempos ja joones. Müük ja käive kasvavad, ühiskondliku mõju uuringud sihtgrupi hulgas annavad positiivset tagasisidet. Meeskond täieneb vastavalt koormuse ja ressursside kasvule. Strateegia toimib. 2:1

Raund 4. Juhi ettevõte on saavutanud esmased eesmärgid. Organisatsioon on loodud, tegevusmudel ja strateegia paigas, juhtimine, rahastamine ja inimeste arendamine toimivad. Tulevik tundub helge. Ettevõtja on ka imekombel surmaorust välja roninud. Meeskond vähenes, tegevusmudelit ning isegi visiooni tuli oluliselt ringi teha, aga ettevõte on alles ja uuesti kasvuteel. Juht poleks surmaorust ilmselt välja tulla suutnud. Ta oleks vaadanud abiotsivalt Asutajate otsa ning sealt uut suunda saamata oleks püssi põõsasse visanud. Hetkel aga nii ei läinud ja Juht viigistab 2:2.

Raund 5. Tegevuskeskkonnas toimuvad järsud muudatused. Turg muutub ja väheneb oluliselt. Sihtgrupp suureneb, uued vajadused tõusevad tähtsamale kohale senistest. Ettevõtted vajavad olulist ümberkorraldamist ... (lõpeta lugu omal äranägemisel)

Kes võidab sotsiaalse ettevõtte käivitamise meistritiitli - Juht või Ettevõtja? Sinu hääl, hea lugeja, läheb ... ?

„Minu meeskond!“ on parem kui „Meie meeskond...“?

Kuni aasta lõpuni avaldame igal nädalal ühe loo Heateo kogemustepagasist. Artiklid ilmuvad paralleelselt Heateo päevikus ja Hea Kodaniku ajaveebis, kommentaarid on väga teretulnud. Esimeses loos kirjutas Margo sotsiaalsete ettevõtete sünnilugudest. Nüüd vaatleb Jaan seda, mis juhtub, kui innustava mõtte ümber inimesed kogunema hakkavad.

Äge idee, rühm toredaid inimesi, erutavad tulevikuplaanid... ja üks konkreetne juht puudub. On see Sulle tuttav olukord? Näiteks:

• Sõpruskond hakkab oma ettevõtmist käima lükkama. Juhiambitsioon on mitmel inimesel. Seetõttu jäetakse konfliktide vältimiseks juht alguses üldse valimata.

• Mõnel teisel juhul võib juhi valimine tunduda rühma liikmetele ideoloogiliselt ebasobiv. „Meie ei loo hierarhiat.“ „Meil on kõik tublid inimesed, me ei tee kellelgi vahet.“ „Meie teemegi asju tavapärasest teistmoodi.“ Kollektiivne juhtimine tundub kodanikualgatuses olevat nagu poliitiliselt korrektne või nii.

• Küllap on taoliseid olukordi esinenud ka „Minu Eesti“ mõttekodades. Idee vastu võib „põhimõtteline“ huvi olla kõikidel mõttekojast osavõtjatel. Samas pole kellelgi põhitöö kõrvalt aega, piisavalt motivatsiooni või julgust hakata tegevuse algatamise eestvedajaks.

Kindlasti on iga algatuse juures olukordi, kus juhi olemasolu pole tingimata vajalik või isegi takistab meeskonna loovust. Asjade ära tegemise etapis on kollektiivse juhtimise eest makstav hind reeglina siiski liiga kõrge.

Kollektiivse juhtimise riskid võivad kogemuse põhjal olla järgmised:

• Meeskond ei lähtu oma tegutsemises olulisimast. Tööjaotuse olemasolu ei tähenda, et tehakse õiget tööd. Kollektiivse juhtimise tingimustes pole terviku eest vastutajat ega edu jaoks vajalike prioriteetide seadjat. Mõni meeskonnaliikmetest võib pidada oluliseks või isiklikult huvitavaks näiteks ürituste korraldamisega tegelemist. Teine tähtsustab hoopis kodulehekülje arendamist. Seda, kas mõnel tegevusel üldpildis koht üldse olemas on, ei julge keegi küsida. Äkki võetakse ju siis enda nunnu tükike ka käest ära!
  Lahendus: Juhil on võimalik üldist eesmärki kogu aeg silmas pidada ja hinnata toimuvate tegevuste vastavust selle eesmärgi saavutamise ambitsioonile. Vajadusel saab tegevusi ära jätta või juurde lisada. Kollektiivse juhtimise tingimustes on ükskõik millisel meeskonna liikmel raske taolist õigust võtta.
  

• Meeskonnas jääb osa olulisi rolle täitmata. Näiteks huvitab kõiki meeskonna liikmeid ürituste korraldamine, kuid rahastusmudeli välja töötamisele ei viitsi keegi mõelda. Tulemusena ei jää algatus kahjuks püsima, sest jätkusuutlikku rahastusskeemi ei tekigi. Rahastuse puhul on siiski võimalik meeskonda ühiselt kompetentsi juurde otsida. Meeskonna jaoks emotsionaalset väärtust omavaid rolle on aga kollektiivselt palju raskem defineerida ja juurde hankida. Näiteks juhtum, kui meeskonnast on puudu „rõõmupall“, kes inimeste tuju pidevalt üleval hoiaks.
  Lahendus: Juhil on lihtne märgata, kui meeskonnadünaamika enam eesmärkide saavutamisele kaasa ei aita. Ta saab ise täita mõnda puuduolevat rolli, selle delegeerida või meeskonda inimene juurde võtta.
  

• Olulistele asjadele jäetakse reageerimata või ei tehta seda piisavalt kiiresti. E-posti listi saabub kiri: „Potentsiaalne rahastaja soovib meilt lisainfot. Kas kellelgi on aega tegeleda?“ Vaikus. Võib-olla keegi hakkab tegelema, mingil hetkel. Igal juhul hakatakse tegutsema suhteliselt hilja. Mõnikord isegi liiga hilja. Igal juhul – algatus ei liigu piisavalt kiiresti edasi. Mõnikord on ka tundidel kulla hind. Ilma ühe reageerija ja ülesannete jaotajata kaotatakse meeskondades väga palju tunde.
  Lahendus: Meeskond respekteerib juhti, kel on vastutus ootamatustele ise reageerida või esile kerkivaid ülesandeid laiali jaotada ning nõuda nende kiiret täitmist.
  

• Infohaldus ei toimi. Kollektiivse juhtimise korral suhtlevad kõik kõigiga. Ühise infojäädvustuskoha (nt GoogleDocs) kokkuleppimisest ei piisa. Alati on neid, kes ei võta aega sinna info kirja panemiseks. Mõnikord läheb ka hullemini. Näiteks ühes organisatsioonis, millega töötasin, oli eelmise aasta majandusaasta aruanne kadunud. Keegi ei suutnud seda leida. Keegi ei vastutanud ka: „Me lihtsalt ei mäleta, kes sellega viimati tegeles.“ Samuti kaob ülevaade, kas mingi asi on tehtud või mitte. Niimoodi võivad väliste koostööpartnerite ees võetud kohustused täitmata jääda (nt mõnele üritusele kutsumine).
  Lahendus: Juhil on võimalik infohaldusel silma peal hoida ja nõuda teistelt selle kasutamist.
  

• Koosolekutel raisatakse aega. „Koos kulgemine“ on mõnus filosoofiline kontseptsioon. Samas on maailmas palju paremaid kohti „koos kulgemiseks“ (mets, kloostrid, mäetipud jne) kui teosammul edasiliikuvad ühiskoosolekud. Struktureerimata ühiskoosolekud võivad olla sobilikud algsete ideede välja mõtlemise perioodil, kuid mitte tegevuste elluviimise ajal. Mitmetunnised öötundideni venivad kokkusaamised, mille käigus vähe asju ära otsustatakse, on väsitavad ja hävitavad meeskonnaliikmete motivatsiooni. Lisaks on see ebaeetiline kohale tulnud inimeste ajakasutuse suhtes. Selle asemel võiksid nad mõnes mõnusamas „koos kulgeda“ või vähemalt maailmamuutmisega kuidagi tulemuslikumalt tegeleda.
  Lahendus: Juhil on võimalik vastutada, et eelnevalt on paigas päevakord, materjalid ette valmistatud, kokku lepitud ajast peetakse kinni, valmib ja saadetakse koheselt välja protokoll.
  

Eelnevaid rolle on muidugi võimalik täita ka kollektiivse juhtimise tingimustes, kui pannakse ühiselt paika toimiv tööjaotus. Kuid mis saab juhul, kui keegi jätab talle jaotatud töö tegemata? Kes võtab siis vastutuse ja kas seda vastutuse võtmist tunnustatakse?

Kollektiivne juhtimine toimib kõige halvemini kriisiolukorras, kui lihtsalt pole aega asju ühiselt arutada. Solidaarsuse printsiip ja kompromisside kultuur on psühholoogiliselt mugav ning emotsionaalselt meeldiv, kuid ei aita jõuda eesmärkideni (mõnikord: jääda ellu). Eesmärkideni aitavad jõuda prioriteedid: osade tegevuste võimendamine, teiste täielik kõrvalejätmine. Kui kriisiolukorras juht rühmast loomulikult välja ei kasva, läheb algatus hingusele. Meeskond lihtsalt ei suuda uue olukorraga piisavalt kiirelt kohaneda.

Kokkuvõttes polegi niivõrd oluline, kas rühma juht on ametlikult valitud või mitte. Kokkuvõttes on oluline see, et vähemalt üks rühma liikmetest julgeb öelda: „See on meie algatus. Samal ajal mu enda jaoks on see minu algatus. Kui ka kõik teised väsivad ja lahkuvad, viin mina selle algatuse ikkagi ellu, ükskõik mis hinnaga.“ Oma isiklikku ideed teostav ettevõtja või palgatud juht – kas seal on mingit vahet? Seda küsimust analüüsib Margo järgmisel nädalal.

Rühma liikmetel tasub aktsepteerida seda, et üks nende seast võtab vastutuse ja nõuab vastutuse võtmist ka teistelt. Siis on lootust, et eesmärgini jõutakse. Olgu selleks eesmärgiks väikekülasse laste mänguväljaku ehitamine või noorte põhikoolist väljalangemise vähendamine poole võrra kogu Eestis.

Sul on olnud samalaadseid kogemusi?
Või soovid tuua näiteid juhtimise võrratust toimimisest ilma eestvedajata meeskonnas?
Jääme Su arvamust kommentaarides ootama :-)

Kurg toob? Kapsalehe alt? Kuidas sünnivad sotsiaalsed ettevõtted?

Heateo ajaloos sai hiljuti ümber üks ajajärk - Artur Taevere lahkus tegevjuhi kohalt nõukogusse ja Heateo rooli võttis Mart Kuusk. Vaatasime sel puhul koos Arturi, Jaani ning paljude meie vabatahtlikega tagasi kuuele suurepärasele aastale ning sõelusime välja olulisimad kogemused. Tänasest kuni aasta lõpuni avaldamegi iga nädal ühe loo Heateo kogemustepagasist. Artiklid ilmuvad paralleelselt Heateo päevikus ja Hea Kodaniku ajaveebis, kommentaarid on väga teretulnud. Esimeses loos vaatleme sotsiaalsete ettevõtete sünnilugusid.

Olen viimastel nädalatel palju mõelnud, miks ettevõtlusaktiivsus on Eestis 2 korda madalam võrreldes Lääne-Euroopa riikidega. Muuhulgas olen sõpradelt ja tuttavatelt küsinud, miks nad on või ei ole loonud oma (sotsiaalset) ettevõtet. Ettevõtlusega alustamist takistavate põhjuste hulgas on enim nimetatud hea idee puudumist. Ometi on tänased sotsiaalsed ettevõtjad kusagilt leidnud oma tegevusideed.

Üks selge ideede allikas on ülikool. Kursuse- või lõputööd, mis vajavad mõne valdkonna sügavamat uurimist, toovad sageli esile lahenduseta või ebaefektiivselt lahendatud ühiskondliku probleemi. Koolitöö eelisena sünnivad koos probleemi tajumisega sageli ka ideed selle lahendamiseks. Riina Raudne võrdles oma magistritöös HIV-epideemia ennetustegevust Eestis ja Leedus. Töö tulemused näitasid olulisi puudujääke Eesti üldelanikkonna hulgas tehtavas ennetustegevuses. Terve Eesti SA, mille Riina 2006. a juulis asutas, viib läbi üldelanikkonnale mõeldud HIV-teemalisi koolitusi töökohtades.

Idee võib tekkida ka välisriigis edukalt käivitatud lahendust nähes või selle kohta lugedes. 2006. aasta alguses puutus Artur kokku USAs mituteist aastat edukalt toiminud noorte õpetajate programmiga Teach For America (TFA). Olles läbi lugenud ka TFA asutaja Wendy Kopp'i raamatu "One Day, All Children", oli Artur veendunud, et Eesti haridussüsteem vajab sarnast organisatsiooni. Sama aasta lõpus loodi Noored Kooli SA.

Kolmas ideede sünnipaik on asutaja enda või tema lähedase inimese kokkupuude valdkonnaga ning sealt tekkinud vajadus. Juri Manko oli ise süstiv uimastisõltlane, kes proovis edutult oma sõltuvusest vabaneda kõikide Eestis pakutavate abiprogrammide teel. Tagasi uimastivaba elu juurde jõudis Juri lõpuks Peterburi narkoloogiahaigla rehabilitatsiooniprogrammi abil. Sealt sündis veendumus käivitada sarnane programm ka Eestis ning 2008. a novembris alustas tööd Re-hab.

Hea idee on tähtis, kuid ettevõte sünnib alles siis, kui ideed teostama asutakse. Oma peas avastatud mõtted tunduvad endale harilikult üsna ägedad. Veendumaks, et ideel on potentsiaali, võiks järgmisena proovida ideest rääkida mõnele sõbrale ja vaadata, kas ka nende silmis süttib tuluke. Tihti tekib just nii esialgne meeskond, kes asub ettevõtet looma. Seejuures on ülioluline, et keegi käivitajatest võtaks täisvastutuse ehk tunneks ennast idee omanikuna. Ainult pühendunud eestvedaja suudab sotsiaalse ettevõtte vedada läbi raskustest, mis käivitamisega igal juhul kaasnevad. Eestvedaja tähtsusest ning individuaalsest ja kollektiivsest juhtimisest kirjutab põhjalikumalt Jaan järgmise nädala artiklis.

Järgmise sammuna peab algsest ideest kasvama lahendus - reaalne toode või teenus. Võtmetegevus on seejuures sihtgrupi kaasamine, et nende tegelikku olukorda ja vajadusi võimalikult täpselt mõista ning lahenduse sobivust jooksvalt testida. Euroopast arenguabina Aafrika külasse saabunud ahjud, mida on võimalik kütta ainult 30 cm pikkuste kuivade kasehalgudega, on vanaraud. Inimkeskse tootedisaini tunnustamise osas meeldib mulle tohutult INDEX:Award'i tegevus. Näiteks läks 2009. a publikuauhind kodututele inimestele veekindlaid, kaasaskantavaid, pappkastivärvi magamiskotte tootvale Austraalia sotsiaalsele ettevõttele Street Swags, kelle toode loodi tihedas koostöös Brisbane'i piirkonna kodututega.

Kui võimalik, on tark tegevusmudelit enne täismahus käivitamist piloteerida vähendatud mahus ja kuludega. Pilootfaas annab hea tunnetuse sihtgrupi reageeringu kohta ning võib välja tuua tegevusmudeli aspekte, millele varem ei osatud mõelda. Terve Eesti SA korraldas esimese töökohapõhise HIV-ennetuskampaania Hansapangas. Kampaania kõikides faasides uuriti pidevalt juhtkonna ja koolitustel osalejate tagasisidet, mille põhjal tehti mitmeid muudatusi kampaania ülesehituses. Alles seejärel alustati teistele ettevõtetele suunatud aktiivse müügitööga.

Lõpetuseks kordan Gild Bankersi investeerimispankuritelt õpitut: "Vähesed ettevõtted käivituvad edukalt esimesel katsel. Enamus ettevõtteid stardib kaks, kolm või neli korda, enne kui tegevus- ja finantsmudel ning meeskond hakkavad edukalt toimima." Noored Kooli SA Inglismaal tegutseva sõsarorganisatsiooni Teach First asutaja Brett Wigdortz ütles Eestit külastades peetud loengus, et tal tuli oma sotsiaalse ettevõttega läbi teha kolm "surmaorgu" enne, kui asi toimima hakkas. Täna on Teach First 8. kohal Briti enim eelistatud tööandjate TOP 100 nimekirjas, edestades tudengite silmis ettevõtteid nagu Google, Marks&Spencer, McKinsey jpt. Lühidalt - ebaõnnestumist pole mõtet karta. See käib loomuliku osana (sotsiaalse) ettevõtluse juurde ning on ehk parimaid võimalikke õpetajaid.

Hea lugeja - miks Sina oled või ei ole asutanud oma (sotsiaalset) ettevõtet?

Tüdimus edulugudest

Elina kutsus siin hiljuti ühendusi andma end üles meie suvekooli töögruppidesse, et siis nende näidete põhjal koos tulemuste mõõtmist ja mõju hindamist arutada ja õppida. Nagu reedel kuulsin, on nüüd vist kõigis kolmes töögrupis organisatsioonid olemas (aga usun, et ettepanekud on ikka teretulnud, sest neid saab ka mujal programmis kasutada – see on igal juhul hea võimalus hulk arukaid inimesi endaga kaasa mõtlema saada), aga mulle tundus siin õige koht jagada üht oma parimat konverentsi-töögrupi kogemust.

See oli tegelikult juba kevadel, kui käisin Roomas Euroopa Fondide Keskuse aastaüritusel. Mind kutsuti, nagu ikka, kõnelema EKAKist (ilmselt peab olema mingi hea põhjus, miks mulle ei pakuta kunagi ettekandeid teemadel nagu „10 nippi, kuidas võõra naisega jutule saada“, „Söögiseeni meilt ja mujalt“ või „Suveks tippvormi – müüt või tegelikkus?“) – selle nurga alt, et kuidas rahatuusad üksikute heade projektide asemel saavad sellise strateegilise koostöö kujunemisele kaasa aidata. Läks täitsa kenasti, tänan küsimast. Aga lisaks käisin siis ka teistes töögruppides, millest üks oli eriti hea.

Eks ole, tavaliselt räägitakse konverentsidel ju edulugusid, kus siis ehk viimasel slaidil loetletakse ka mõned õppetunnid, mida veel või teisiti oleks võinud teha. Või siis halatakse üldisemalt, et on nii- ja niisugused probleemid, millele ikka veel piisavalt tähelepanu ei pöörata, ei mõisteta, ei väärtustata jne.

Seepärast meeldis mulle väga, et Inglismaa Northern Rock Foundation (NRF) tõi töögruppi hoopis juhtumi, mis... no ei kukkunud just läbi, aga kujunes paljuski hoopis teistsuguseks, kui nad lootsid. See ei olnud mitte ainult värskendav vaheldus, aga ma usun, et niisugustest näidetest võib sageli olla hoopis enam õppida. Muidugi, arusaadav, et ega keegi ihale oma ebaõnnestumisi letti laduda, aga samas teab ju igaüks, et kaugeltki mitte kõik ei kulge edukalt, mis me parimate kavatsustega ette võtame. Nii et: maha valehäbi!

Aga mis siis inglastel juhtus? Saades samanimeliselt pangalt iga aasta 5% selle kasumist, kasvas fondi eelarve headel aastatel juba üle 30 miljoni naela (Eesti kroonides oleks see praegu u. 614 miljonit), mis tekitas mõtte, et kui teeks ühe über-projekti, mille puhul keegi ei saa kurta, et ei olnud piisavalt aega või raha (nagu tavaliselt igas projektis varem või hiljem tõdetakse). Teemaks perevägivald ning eesmärgiks leida uusi ja paremaid lahendusi, kuidas vägivallajuhtumeid ennetada, ohvreid kiiresti aidata ja süüdlasi karistada, et need lahendused siis valitsusele välja käia üle riigi rakendamiseks. Aega plaaniti viis, koos mõjude hindamisega isegi seitse aastat, eelarve oli neli miljonit naela (72 miljonit krooni), aluseks põhjalikud uuringud, partneritena kaasatud kõik võimalikud institutsioonid, kes teemaga mingilgi määral kokku puutuvad, hästi avatud tegutsemine... No ühesõnaga, sellest pidi tulema kõige-kõige näidisprojekt.

Ma olen oma märkmikusse kirja pannud järgmiseid tähelepanekuid:

• Aeg. Pidi olema üks suuri eeliseid – et plaanime pikalt ette, uurime ja proovime ning teeme kõik järjest ära, mis vaja –, aga kujunes ootamatult takistuseks, sest teema tähtsus poliitilises agendas tõusis hästi kiiresti ja selleks ei oldud valmis. Aasta pärast projekti algust käivitas valitsus perevägivalla vastu võitlemise programmi ja NRF projekt, mis plaanis sellele sisendit anda, polnud seks ajaks veel eriti kuhugi jõudnud.
• Raha. Kõlab justkui ulme, et paneme siis seekord teema peale nii palju raha, kui vaja on, aga... „Kõik läksid rahast nii elevile,“ ütles fondi esindaja. Eestistki tuttav lugu, et kui on võimalik raha saada, ollakse valmis tegema mida tahes ega tulda üldjuhul rahastajale ütlema, kui konkursi idee ka kõige mõistlikum ei tundu. Nii jäi kriitika õigel ajal tulemata ning plaanimisvead hakkasid alles töö käigus selguma. Suure raha „porgand“ pani ühendusi lubama asju, mida nad tegelikult ei suutnud tagada, seda enam, et lepinguid allkirjastasid juhid, aga tööle pidid hakkama nende alluvad, kel ei pruukinud selleks olla aega, oskusi või ka õiget motivatsiooni. Suur toetus võib väiksele organisatsioonile mõjuda hoopis destabiliseerivalt (senised tegevused katkevad, meeskond kasvab kiiresti ja organisatsioon ei jõua sellele järele jne) ja rikkuda olemasolevaid skeeme ja suhteid.
• Kaasamine. Partnersuhete haldamine kujunes oodatust palju keerulisemaks, eelduseks oli võetud, et kõigil on kirg teema vastu ja soov häid lahendusi leida, aga tagantjärele tõdeti, et palju asju oleks tulnud konkreetsete kohustustena kokku leppida, kiiresti reageerida, kui miski tegemata on jäänud jne. Ka organisatsioonid ise ei kippunud teada andma, kui neil miski viltu oli vedama hakanud. Oli näha ka see, et eri organisatsioonide kirglikud ja karismaatilised eestvedajad ei pruugi moodustada üldse hästi toimivat tiimi. („Charismatic people – enjoy them: yes; employ them: maybe!“)
• Avatus. Ühest küljest hästi oluline, et mõju saavutada, teisest küljest tähendab, et iga su sammu kritiseeritakse ja sageli süvenematult (nagu ka poliitikute puhul).
  

Lisaks veel ports niisuguseid asju, mis ikka võivad viltu minna: oli valesid personalivalikuid, suurejooneliselt plaanitud mõju hindamiseks ei õnnestunud siiski õigeid mõõdikuid ja andmeid leida jms. Siiski – projektil oli selgelt mitmeid häid tulemusi (kolme aastaga on üle kolme tuhande naise ja lapse abi saanud, mõned uued teenused on hästi toimima hakanud, uut koostööd ja uusi teadmisi sündinud, uusi projekte algatatud selle pinnalt jne), aga mitte siis eriti need, mida algselt plaaniti.

Muidugi ei taha ma eelnevaga öelda, et vaat' nii juhtub, kui ühendustele palju aega ja raha anda ning mõistlik on jätkata nii, nagu meil tavaks: lühikesed lepingud, piiratud kulud ja jäine usaldamatus. Tegelikult on ju tagantjärele targana kõik need NRF vead välditavad ning nähes, kui julgelt nad ebaõnnestumisi analüüsivad, usun, et edaspidi nad selliseid vigu väldivadki. Ning loodetavasti tänu sellisele info jagamisele mitte ainult nemad, vaid ka teised organisatsioonid.

Aga muidu oli konverents nagu sellised üritused ikka. Pealkirjaks „Fighting Poverty, Creating Opportunities“, toimumiskohaks Hiltoni hotell. Ja tõesti-tõesti, võib ju muidugi öelda, et bassein iseenesest saaks olla veel suurem kui neil seal praegu ning lõunasöögi neljale käigule annab lisada veel mõned, aga üldiselt näis vaesus vähemalt sel territooriumil edukalt võidetud olevat. Hotellist välja minnes, tõsi, võis isegi päris linna südames mitmeid varemeid märgata, mõni lausa üle tuhande aasta seal niimoodi seisnud. Nii et tööpõld on siiski lai.

Ja sõidu eest tänan Avatud Eesti Fondi!

Vihmase ilma vidinad

Mida teie internetis teete? Loete uudiseid? Sirvite veebipäevikuid? Külastate uut rahvastikuregistrit orkut.com? MSNi ja skaipi ma parem vist ei mainigi ...

Tahtsin jagada paari harivat internetiportaali, millel tasub üsna regulaarselt silm peal hoida igal endast lugupidaval kodanikuühenduse eestvedajal.

Social Innovation Conversations - olen mtü-teemalisi artikleid lugenud sealt varemgi, aga eilne ahhaa-moment oli seoses allalaetavate loengutega (vt search/browse Podcasts). Laadisin mõned loengud oma mp3-mängijasse ja tavaliselt igav kahetunnine bussireis möödus märkamatult, aga samas ulmekasulikult.

TED - minu üks suuri lemmikuid, kus kuni 20-minutiliste videoloengutena esitavad suured mõtlejad suuri ideid. Algselt olid peamised teemad tehnoloogia, keskkond ja disain, aga tänaseks on skaala väga lai ja portaalile sattudes on mõistlik kasutada otsingut kas huvipakkuvate teemade või kuulsate kõnelejate lõikes. Mulle eriti meeldib, et loengud on lühikesed (esialgne formaat oli 18 minutit pikk), kõnelejad on fantastiliselt head esinejad ja kohapealne emotsioon tuleb nii ehedalt esile.

YouTube EDU - viimasel ajal enam populaarsust kogunud juutuubi õpetlik variant, kus taas otsingusse "NGO" või nt "management" sisestanud, leiab nii mõndagi kasulikku.

Ja lõpuks minu viimase aja suur vaimustus nimega Twitter. Seal võib teha endale valiku, kelle 140-tähemärgiseid sõnumeid soovid jälgida. Tõsi, sealt saab teada, millal Ashton Kutcher oma koeraga jalutamas käib, aga leiab ka täiesti kasulikke asju, nagu näiteks USA tunnustatud juhtimiskonsultandi Bonnie Koenig'i lugemissoovitused või TED-portaali ühe eestvedaja Chris Anderssoni mõtted või ka hetkel aktuaalsed presidendivalimised Iraanis. Ka EMSLi juhtimise jututoad püüavad ajaga kaasas käia ja koolitustel toimunust ülevaadet anda.

Minu soovitus siinsele lugejale: võtkem igal nädalal kaks tundi, et iseennast internetis harida. Edasijõudnumad võiksid ka ise uut sisu luua, sest nagu näha, liiga palju eestikeelset materjali kodanikuühenduse juhtimisest pole. Kuigi ilmselt portaalid juhtimine.ee ja areng.ee võiks koostööks valmis olla.

Vabandust, et ühtki nalja siia sissekandesse ei tulnud.

Juhid tuppa ...

Ma olen juba ammu ühenduse aktivistina mõelnud, et oleks mõnus istuda heas õhkkonnas asjalike inimestega ümber laua ja kõnelda mingil konkreetsemal teemal, mis ühenduste juhtidel igapäevaselt muret valmistab. Nimetatagu seda mentorluseks, tarkade klubiks või vestlusringiks - usun, et just sellistest vestlustest võivad tekkida uued ideed, uus motivatsioon ja uus hingamine.

Sellest tuli juhtimise jututubade mõte. Jututubade näol on tegu teeõhtuga, kus eeldatavalt on kõigil osalejatel oma unikaalseid kogemusi ja teadmisi, mida vestlusringis teistega jagada ning sel moel olla korraga nii õppija kui ka õpetaja. Siiski kutsume igasse jututuppa ka ühe külalise, kes teeb omalt poolt ettekande, mille vahel ja järel toimub arutelu.

Esimeseks teemaks juhtimise jututoas on arukas ajajuhtimine. Nagu ei ole olemas halba ilma, vaid on ebasobiv riietus, nii on ka ajaga: aega on, lihtsalt meie oskused jäävad ajaplaneerimisel puudulikuks. Kristjan Otsmann, üks Eesti tunnustatumaid ajajuhtimiskoolitajaid, on hea meelega nõus andma konkreetseid juhiseid, et oma igapäevaelu planeerimises vilunumaks saada. Seda 2. juunil algusega kell 16.

Teiseks teemaks on meeskonnatöö 16. juunil kell 16, kus Eva Truuverk räägib Teeme Ära kodanikualgatuste näitel, kuidas kümneid ja kümneid päid koos mõtlema panna ja tegutsema suunata nii, et suured ideed saavad tõesti ka teoks.

Juhtimise jututubadest on võimalik saada ülevaadet ühinedes internetikeskkonnaga Twitter. Loonud Twitteris endale konto, otsige kasutajat "jututoad" - nii on võimalik EMSLi jututoa toimumise ajal saada osa olulisematest mõtteteradest ja ideedest, mis vestlustes läbi käivad.

Kindlasti soovime sügisel jututubadega jätkata arutades teemasid nagu arenguvestlused, infotehnoloogilised vahendid, kriitiline mõtlemine jmt. Ka need jututoad saavad Twitteris kajastatud.

Mõjude hindamisest

Kirjutame juba nädal aega EMSLi aastaaruandes tegevuste osa ning see tuli kohe pähe kui lugesin oma briti sektoriuudiste voogu ja leidsin karmid sõnad kelleltki New Philantropy Capitali tüübilt. See Martin Brookes lajatab oma neil päevil toimuvas konverentsiettekandes ühenduste finantsjuhtidele (jep, neil on siuksed ametid!), et enamikul vabaühendustest pole oskusi, tahtmist või organisatsioonisiseseid võimalusi et mõõta ja kommunikeerida, kui tõhusad nad oma tegevustes on.

Ütleb, et ühendused kannatavad vältimiskultuuri ja võimetuse all ning üks võimendab teist, samuti ei ütle neile keegi, kus nad eksivad, et ometi midagi õpitaks. Tunnistab, et niiöelda tugevaid mõõdikuid ongi vähe, aga veel vähesemad investeerivad nende arendamisse. Igal juhul on mõju hindamine rohkemat kui suhtekorraldus. Ühendusi vastutavuse ja läbipaistvuse küsimustega aitava Impact Coalition’i eksjuht Richard Marsh lisas, et ühendused liituvad nendega innukalt, aga teevad lubadusi üsna tõrksalt teoks. Ta märgib, et nii 10% ühendustest tuleb päriselt vastutavusega toime; peamiselt väiksed ühendused on igal juhul oma sihtrühmadele lähemal ja seega läbipaistvamad, aga ülejäänud hindavad küll ideed, aga mis iganes põhjustel ei tee nad suurt midagi peale kohustusliku aruandluse.

Noh, EMSLis näeme me aastaaruandega üksjagu vaeva, olles teinud töö juba ette ära KÜSKi uute nõuete valguses, et rahasaajad peavad oma kodukal avalikustama põhikirjad ja aruanded, aga ma muretsen jätkuvalt, mis saab tuleval aastal, kui paljude MTÜde kohta ainus info ehk aastaaruanded avalikuks lähevad – see saab ikka piinlik olema meile kõigile, kui kehvasti need on koostatud, vastamata isegi seaduse nõuetele, ma kardan.

Loodetavasti panevad MAKid oma koolitusrahasid sellele tänavu ja tuleval aastal rohkem, kui MAKid isegi muidugi aru saavad, mida suures plaanis vaja on. Aastaaruanne on ju vaid üks väike osa, peamiselt ikka see oma jutt, subjektiivne info. Päris mõjude hindamine on veel terve omaette ooper, aga selle trendidest kirjutab Urmo ehk millalgi. Ega me EMSLiski sellega tegele...

Majandusvajutises peaks enda tõestamine ju iseäranis aktuaalseks muutuma, aga ma väidan briti kolleegidega sarnaselt, et me pole siin harjunud niisuguseid asju tegema, kuna pole lihtsalt vaja olnud – raha on viimastel aastatel olnud ju nagu putru.

Liida või ise

Pidin klassiõe täna liigavarahommikul Türilt Kiviõlli viima ja sattusin, suht harva maal käies, taas eksituste komöödiasse. Järvamaa osa oli tuttav, Tapast möödasõit sama kole kui 20 aasta eest, silma jäi südantsoojendavat väikeettevõtluse brändingut nagu OÜ Rainer Gruppi kuuluv kauplus Mare jne.

Siis saabub Mordori piir, ükskord läks täpselt seal isegi ilm koledaks, Rakvere taga siis. Mõtlesin Sämist üle Sonda lõigata, aga ühel hetkel kadus näiteks tee ära. Jäid augud ja nii kogu aeg. See polnud isegi mingi metsatee, vaid Sonda on soliidne vald - ca tuhat elanikku!

Järgmisel hetkel leidsin end suure tuhamäe kõrvalt ja jõllitasin silti, mis edasi ei lubanud sõita, kui ma keemiavedu ei tee vms. Proovisin teist teeks peetavat kuumaastikku, saabus teine tuhamägi, kusagil paremal pidanuks Kiviõli olema, aga peale omavalitsuste algus- ja lõpusiltide muid viiteid (vist riigimaanteed) ei leidnud. Kaart ja telefoni GPS aitasid õigele otsale. Kiviõli on muide juba järgmine omavalitsus, ligi 7000 elanikuga linn.

Hakkasin Tallinnasse edasi sõitma ja mida polnud, on taas sildid, kust see tee siis Leningradi ja kust Lasnamäe poole viib. Küll aga algas kohe juba kolmas omavalitsus viimase 15 min jooksul - Lüganuse vald, taas nii 1000 elanikuga, pindalalt Sondast kolmandiku võrra väiksem. Rekordi mõttes võinuks keerata korraks paremale, olnuks nii kahe minutiga Püssis. Püssi on loomulikult jälle omaette omavalitsus, nii pindalalt kui rahvaarvu poolest (1500 in) selline... Rocca al Mare keskuse suurune, ütleme kolmapäeva lõunal.

Nii, vaatame siis nüüd, mis saaks, kui nad ühineksid. Vallamaja jääks kaugele? Igaühe unikaalne (kaevandus)identiteet kaoks? Demokraatia kannataks? Keegi võiks mulle seletada.

Põnevate ida-faktidena veel, et Kohtla-Nõmme linn on Püssist pindalalt 2x suurem, aga veel väiksema elanikkonnaga (asudes ise keset Kohtla valda, kus elab kah vaid 1700 inimest); Alajõe vallas elab aga nats üle 300 inimese. Kes teab, kus see asub üldse? Ja selliseid tinasõdureid on üle Eesti kümnete kaupa.

Olgu öeldud, et ma muidu üritan mitte stereotüüpe toita, nagu pole mul vähimatki Ida-Virumaa vastu. Mu pärast ajagu asju ametlikult kas või valgevene või ukraina keeles, kui nad asjad ainult aetud saaks. Jõhvi on mu arust täitsa viisakas koht, Sillamäe võrratu arhitektuuriga ja Narva koos Jõesuuga kõige teenimatumalt tähelepanuta kohad Eestis.

Aga ma kardan, et Eestis on üksjagu korteriühistuid, kus elab rohkem inimesi kui päris mitmes meie omavalitsuses...

Omavalitsuste tunnuslausete keskmisest vaimutusest inspireeritud pealkirja võin regionaalministrile sloganiks kinkida.

Oled sa Mary või Maria?

No ma ei tea, mis selle inauguratsiooniga nii väga on, st. ei ole ju otseselt ühtegi põhjust, miks ma seda vaatama oleks pidanud, aga mingi rumala rahutuse sunnil avasin siiski teleka, just selleks ajaks, kui George W. helikopterisse istus ja õhku tõusis. Mis tuletas meelde Mary Poppinsit, kelle ametiaeg lõppes ju ka äralendamisega, ja see omakorda üht hiljuti loetud mõtet raamatust „Meritäht ja ämblik: liidrita organisatsioonide pidurdamatu jõud“.

Selle autorid Ori Brafman ja Rod A. Beckstrom võrdlevad seal kaht Julie Andrewsi tegelaskuju järjestikku aastatel valminud filmides „Mary Poppins“ ja „Helisev muusika“. Nii Mary kui ka Maria lähevad oma filmides ühtmoodi disfunktsionaalsesse perekonda, saavad seal lastega suurepäraselt läbi ja tutvustavad neile elus olulisi väärtusi, ning ühtlasi õpetavad vanemad („Heliseva muusika“ puhul küll ainult isa) oma lastele rohkem tähelepanu pöörama. Ja mõlemal käib see kõik ühtviisi magusate laulukeste saatel, seda loomulikult ka.

Erinev on aga see, et Maria, armunud isasse ja lastesse, seab end perekonda sisse ja on selge, et sinna ta nüüd jääbki. Mary Poppins seevastu, nähes, et ülesanne on täidetud, hõljub üle Londoni kaugustesse, tõenäoliselt mõne järgmise pere juurde. Mitte et ta kardaks vastutust – algusest peale on näha, kui pühendunud ta on – lihtsalt ta lahkub hetkel, mil näeb, et perekond saab nüüd edasi ise hakkama.

Brafman ja Beckstrom toovad välja, et need on kaks erinevat juhitüüpi: üks siis pigem traditsiooniline liider, teine pigem katalüsaator, asjade käimalükkaja. Katalüsaator aitab leida eesmärgi, viia inimesed kokku, tekitada neis vastutust ja omanikutunnet, ta inspireerib ja on eeskujuks, aga füüsiliselt ei ole ta kohal kauem kui vaja. Au, kiitus ja igikestev tänulikkus meeskonna silmis ei ole tema teema. (Mida on huvitaval kombel välja toonud ka Jim Collins oma raamatus „Heast suurepäraseks“ kõige edukamate juhtide omadusena – vähemalt ma pole kunagi mõelnud rahalise edu ja liidri tagasihoidlikkuse vahelisest seosest)

No ja kuna juhtimine on teema, millele ma mõtlen umbes sama palju nagu kaasamisele (ok, sellesse praegu ei lähe, et need ongi paljuski üks teema), siis mulle tundub, et juhikesksus on paljude Eesti kodanikuühenduste probleem, eriti arvestades inimeste vähesust. Osalt on see ju arusaadav, et tunne „ilma minuta kukuks organisatsioon kokku“ võib isegi veidi meelitav olla, aga ma olen näinud liiga palju ühendusi, kes ongi juhi lahkudes käpuli käinud (mõned neist hiljem taas tõusnud), kus läbipõlenud juht ei saa järeltulija puudumisel ära minna, või kes ei leia ega leia endale uut juhti. Selline teadlik „meritähe“-tüüpi juhtimismudeli arendamine (meritäht on siis see, kellelt ei ole võimalik pead maha võtta ja kelle mahalõigatud jäseme asemele uus kasvab) võiks mu meelest siin lahendus olla.

EMSLis on see ka praktiline vajadus, sest noh... ma ei oska mingi superjuht olla. Ma arvan, et parim, mis ma teha saan oma oskuste juures, on leida võimalikult head inimesed, luua neile tingimused oma töö hästi tegemiseks ja siis neile võimalikult vähe närvidele käia (see õnnestub kohati paremini, kohati halvemini, aga ma püüan õppida). Arvestades, et kontoris on meid igapäevaselt ainult viis, peabki igaüks olema oma valdkonnas justkui juhatuse liige, kes ise teab, mida ja kuidas teha, ja ise vastutab. Ühe väikese asjana näiteks muutsime eelmise aasta lõpus oma nädalakoosolekute läbiviimist nii, et nüüd juhib seda igal nädalal eri inimene. Ja need on olnud väga erinevad koosolekud, märksa paremad kui varasemad!

PS! Algul tahtsin pealkirjas kasutada Julie Andrewsi nime, aga kuna Danieli algatus mitte klikkida kollastel pealkirjadel näib kiiresti populaarsust võitvat, siis igaks juhuks loobusin.