Esmaspäev, 14. september 2009

„Minu meeskond!“ on parem kui „Meie meeskond...“?

Kuni aasta lõpuni avaldame igal nädalal ühe loo Heateo kogemustepagasist. Artiklid ilmuvad paralleelselt Heateo päevikus ja Hea Kodaniku ajaveebis, kommentaarid on väga teretulnud. Esimeses loos kirjutas Margo sotsiaalsete ettevõtete sünnilugudest. Nüüd vaatleb Jaan seda, mis juhtub, kui innustava mõtte ümber inimesed kogunema hakkavad.

Äge idee, rühm toredaid inimesi, erutavad tulevikuplaanid... ja üks konkreetne juht puudub. On see Sulle tuttav olukord? Näiteks:
  • Sõpruskond hakkab oma ettevõtmist käima lükkama. Juhiambitsioon on mitmel inimesel. Seetõttu jäetakse konfliktide vältimiseks juht alguses üldse valimata.
  • Mõnel teisel juhul võib juhi valimine tunduda rühma liikmetele ideoloogiliselt ebasobiv. „Meie ei loo hierarhiat.“ „Meil on kõik tublid inimesed, me ei tee kellelgi vahet.“ „Meie teemegi asju tavapärasest teistmoodi.“ Kollektiivne juhtimine tundub kodanikualgatuses olevat nagu poliitiliselt korrektne või nii.
  • Küllap on taoliseid olukordi esinenud ka „Minu Eesti“ mõttekodades. Idee vastu võib „põhimõtteline“ huvi olla kõikidel mõttekojast osavõtjatel. Samas pole kellelgi põhitöö kõrvalt aega, piisavalt motivatsiooni või julgust hakata tegevuse algatamise eestvedajaks.

Kindlasti on iga algatuse juures olukordi, kus juhi olemasolu pole tingimata vajalik või isegi takistab meeskonna loovust. Asjade ära tegemise etapis on kollektiivse juhtimise eest makstav hind reeglina siiski liiga kõrge.

Kollektiivse juhtimise riskid võivad kogemuse põhjal olla järgmised:

  • Meeskond ei lähtu oma tegutsemises olulisimast. Tööjaotuse olemasolu ei tähenda, et tehakse õiget tööd. Kollektiivse juhtimise tingimustes pole terviku eest vastutajat ega edu jaoks vajalike prioriteetide seadjat. Mõni meeskonnaliikmetest võib pidada oluliseks või isiklikult huvitavaks näiteks ürituste korraldamisega tegelemist. Teine tähtsustab hoopis kodulehekülje arendamist. Seda, kas mõnel tegevusel üldpildis koht üldse olemas on, ei julge keegi küsida. Äkki võetakse ju siis enda nunnu tükike ka käest ära!
    Lahendus: Juhil on võimalik üldist eesmärki kogu aeg silmas pidada ja hinnata toimuvate tegevuste vastavust selle eesmärgi saavutamise ambitsioonile. Vajadusel saab tegevusi ära jätta või juurde lisada. Kollektiivse juhtimise tingimustes on ükskõik millisel meeskonna liikmel raske taolist õigust võtta.
  • Meeskonnas jääb osa olulisi rolle täitmata. Näiteks huvitab kõiki meeskonna liikmeid ürituste korraldamine, kuid rahastusmudeli välja töötamisele ei viitsi keegi mõelda. Tulemusena ei jää algatus kahjuks püsima, sest jätkusuutlikku rahastusskeemi ei tekigi. Rahastuse puhul on siiski võimalik meeskonda ühiselt kompetentsi juurde otsida. Meeskonna jaoks emotsionaalset väärtust omavaid rolle on aga kollektiivselt palju raskem defineerida ja juurde hankida. Näiteks juhtum, kui meeskonnast on puudu „rõõmupall“, kes inimeste tuju pidevalt üleval hoiaks.
    Lahendus: Juhil on lihtne märgata, kui meeskonnadünaamika enam eesmärkide saavutamisele kaasa ei aita. Ta saab ise täita mõnda puuduolevat rolli, selle delegeerida või meeskonda inimene juurde võtta.
  • Olulistele asjadele jäetakse reageerimata või ei tehta seda piisavalt kiiresti. E-posti listi saabub kiri: „Potentsiaalne rahastaja soovib meilt lisainfot. Kas kellelgi on aega tegeleda?“ Vaikus. Võib-olla keegi hakkab tegelema, mingil hetkel. Igal juhul hakatakse tegutsema suhteliselt hilja. Mõnikord isegi liiga hilja. Igal juhul – algatus ei liigu piisavalt kiiresti edasi. Mõnikord on ka tundidel kulla hind. Ilma ühe reageerija ja ülesannete jaotajata kaotatakse meeskondades väga palju tunde.
    Lahendus: Meeskond respekteerib juhti, kel on vastutus ootamatustele ise reageerida või esile kerkivaid ülesandeid laiali jaotada ning nõuda nende kiiret täitmist.
  • Infohaldus ei toimi. Kollektiivse juhtimise korral suhtlevad kõik kõigiga. Ühise infojäädvustuskoha (nt GoogleDocs) kokkuleppimisest ei piisa. Alati on neid, kes ei võta aega sinna info kirja panemiseks. Mõnikord läheb ka hullemini. Näiteks ühes organisatsioonis, millega töötasin, oli eelmise aasta majandusaasta aruanne kadunud. Keegi ei suutnud seda leida. Keegi ei vastutanud ka: „Me lihtsalt ei mäleta, kes sellega viimati tegeles.“ Samuti kaob ülevaade, kas mingi asi on tehtud või mitte. Niimoodi võivad väliste koostööpartnerite ees võetud kohustused täitmata jääda (nt mõnele üritusele kutsumine).
    Lahendus: Juhil on võimalik infohaldusel silma peal hoida ja nõuda teistelt selle kasutamist.
  • Koosolekutel raisatakse aega. „Koos kulgemine“ on mõnus filosoofiline kontseptsioon. Samas on maailmas palju paremaid kohti „koos kulgemiseks“ (mets, kloostrid, mäetipud jne) kui teosammul edasiliikuvad ühiskoosolekud. Struktureerimata ühiskoosolekud võivad olla sobilikud algsete ideede välja mõtlemise perioodil, kuid mitte tegevuste elluviimise ajal. Mitmetunnised öötundideni venivad kokkusaamised, mille käigus vähe asju ära otsustatakse, on väsitavad ja hävitavad meeskonnaliikmete motivatsiooni. Lisaks on see ebaeetiline kohale tulnud inimeste ajakasutuse suhtes. Selle asemel võiksid nad mõnes mõnusamas „koos kulgeda“ või vähemalt maailmamuutmisega kuidagi tulemuslikumalt tegeleda.
    Lahendus: Juhil on võimalik vastutada, et eelnevalt on paigas päevakord, materjalid ette valmistatud, kokku lepitud ajast peetakse kinni, valmib ja saadetakse koheselt välja protokoll.

Eelnevaid rolle on muidugi võimalik täita ka kollektiivse juhtimise tingimustes, kui pannakse ühiselt paika toimiv tööjaotus. Kuid mis saab juhul, kui keegi jätab talle jaotatud töö tegemata? Kes võtab siis vastutuse ja kas seda vastutuse võtmist tunnustatakse?

Kollektiivne juhtimine toimib kõige halvemini kriisiolukorras, kui lihtsalt pole aega asju ühiselt arutada. Solidaarsuse printsiip ja kompromisside kultuur on psühholoogiliselt mugav ning emotsionaalselt meeldiv, kuid ei aita jõuda eesmärkideni (mõnikord: jääda ellu). Eesmärkideni aitavad jõuda prioriteedid: osade tegevuste võimendamine, teiste täielik kõrvalejätmine. Kui kriisiolukorras juht rühmast loomulikult välja ei kasva, läheb algatus hingusele. Meeskond lihtsalt ei suuda uue olukorraga piisavalt kiirelt kohaneda.

Kokkuvõttes polegi niivõrd oluline, kas rühma juht on ametlikult valitud või mitte. Kokkuvõttes on oluline see, et vähemalt üks rühma liikmetest julgeb öelda: „See on meie algatus. Samal ajal mu enda jaoks on see minu algatus. Kui ka kõik teised väsivad ja lahkuvad, viin mina selle algatuse ikkagi ellu, ükskõik mis hinnaga.“ Oma isiklikku ideed teostav ettevõtja või palgatud juht – kas seal on mingit vahet? Seda küsimust analüüsib Margo järgmisel nädalal.

Rühma liikmetel tasub aktsepteerida seda, et üks nende seast võtab vastutuse ja nõuab vastutuse võtmist ka teistelt. Siis on lootust, et eesmärgini jõutakse. Olgu selleks eesmärgiks väikekülasse laste mänguväljaku ehitamine või noorte põhikoolist väljalangemise vähendamine poole võrra kogu Eestis.

Sul on olnud samalaadseid kogemusi?
Või soovid tuua näiteid juhtimise võrratust toimimisest ilma eestvedajata meeskonnas?
Jääme Su arvamust kommentaarides ootama :-)

1 kommentaar:

Unknown ütles ...

Minul visa versa kogemus, kus antud postituses juhile suunatud positiivsus on välja tulnud meeskondlikus juhtimises.

Olulist rolli selles suhtes mängib kindlasti juhi pädevus vs meeskondlik pädevus. Kogemustega ja laia silmaringiga juht saab hakkama ka kõige kirjuma meeskonnaga. Samas kui mitte niivõrd kogenud/ pädev juht võib jääda hätta kogenud/laia silmaringiga meeskonnaliikmete juhtimisega.

Samuti, kui juhil lasub kogu meeskonna juhtimise vastutus, siis kollektiivse juhtimise puhul on võimalik see võtta kogu meeskonnal. Vastutustundlikus kollektiivis (nt meil) töötab suurepäraselt.

Usutavasti on teemal palju erinevaid tahke ja kohe kindlasti eksisteerib erinevaid situatsioone, kus tuleks mõelda ühe või teise stiili eelistamisele.

Aga võin julgelt väita, et esineb nii häid/halbu Minu kui ka Meie variante.

Ene